LOS MODELOS MENTALES EN EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 1/2

El pensamiento estratégico: los modelos mentales (I.1.2)

Cualquier estrategia, antes que en ningún otro sitio, ha estado primero en la mente de una persona

El punto de partida de la construcción de una estrategia ofensiva es el pensamiento estratégico. Un ejemplo de esto lo constituyen toda una serie de principios estratégicos y regularidades, algunas de ellas conocidas desde hace miles de años, como leyes de la estrategia. Cualquier estrategia, antes que en ningún otro sitio, ha estado primero en la mente de una persona. De ahí que se hable de la mente del estratega como la de una persona que tiene, o ha adquirido (creo que el estratega puede hacerse), la capacidad de concebir una fuerza mediadora entre un entorno dinámico y un sistema operativo estable (la empresa), capaz de proporcionarle una ventaja competitiva. La clave está en captar una visión global y especulativa, capaz de ser sintetizada, de modo que permita ver el «cuadro general». Esto sirve para construir modelos mentales del mundo que nos rodea. Dentro de esta visión especulativa de las cosas, se identifican 7 pasos hasta llegar a la conceptualización del problema estratégico:

1 . Reconocimiento.
2. Diagnóstico de la situación.
3. Diseño de la solución.
4. Investigación.
5. Proyección.
6. Evaluación/selección.
7. Decisión.

En general, la formulación estratégica en la empresa no es un acto que se produzca de forma regular, continua y sistemática. Lo más frecuente es que sea un proceso irregular, discontinuo, pero sobre todo creativo. La experiencia parece demostrar que las estrategias de negocios que tienen éxito no son fruto de un análisis riguroso, sino más bien de un particular estado mental. Es decir, una especie de proceso mental, más creativo e intuitivo que racional. Esto no quiere decir que el estratega rechace el método analítico, que es reconocido como herramienta imprescindible, especialmente para estimular el proceso creativo. Según los expertos, las ideas estratégicas relevantes, aparte de exigir especial maestría y técnica de elaboración, originan ideas fuera del ámbito del análisis consciente.

Por tanto, el análisis estratégico es el punto de partida de la creación del pensamiento estratégico. Pero además de analizar, la mente del estratega se caracteriza por ser intelectualmente elástica y flexible, lo que le permite encontrar respuestas factibles a situaciones inesperadas o nuevas. Para una coyuntura dada, lo primero que busca el pensamiento estratégico, como rasgo de su forma de trabajar, es entender claramente el carácter particular de cada elemento que la constituye; después se pone a prueba la capacidad cerebral para reestructurar esos elementos, de la forma más ventajosa, teniendo en cuenta que los acontecimientos del mundo real no suelen seguir un desarrollo lineal.

Es posible que los especialistas e investigadores de la cultura de la dirección hayan estado buscando las claves, exclusivamente, en la penumbra del análisis lógico, mientras que dichas claves andan perdidas en la oscuridad de la intuición. Puede que haya que establecer una diferencia fundamental entre la planificación formal y la dirección informal, semejante a la que existe entre los dos hemisferios del cerebro. Las técnicas de planificación tradicional y del management científico son secuenciales, sistemáticas y sobre todo articuladas, desenvolviéndose en un mundo sistemáticamente ordenado, perdiendo de vista lo relacional (los procesos holísticos). Pero aunque el pensamiento estratégico contrasta con los enfoques convencionales que se basan en el pensamiento lineal, también contrasta con los enfoques en que se basan exclusivamente en la intuición.

Algunos estrategas de grandes empresas siguen, como método de trabajo, el siguiente proceso de abstracción:

• El primer paso de este proceso consiste en un estudio detallado de los fenómenos observados. Para ello, inicialmente, se valen de sesiones de brainstorming o de encuestas de opinión sobre el tema objeto de interés.
• Posteriormente, todos aquellos fenómenos que presentan características comunes se agrupan; por ejemplo, problemas de costes, de distribución, de personal, de tecnología, etc.
• A continuación se vuelven a examinar cada uno de los grupos anteriormente constituidos, como si fueran unidades independientes, cuestionando cuál es el asunto crítico que se plantea cada una de las dichas unidades. Antes de establecer soluciones, debe haberse comprendido cuál es la fuente del problema. Es decir, este proceso de abstracción ayuda a conocer los puntos críticos, tratando de evitar el peligro de olvidar algo importante.
• Una vez superado el proceso de abstracción, se establece el enfoque más adecuado para percibir soluciones que habrá que evaluar. Todo lo que sigue a continuación enlaza con los procesos tradicionales de planificación operativa y de implantación.