Conexiones de las capacidades básicas con las UENs
La arquitectura estratégica es un buen instrumento para comunicar con los clientes, con las capacidades básicas y con otros grupos externos. Una buena arquitectura estratégica será aquella que sepa compaginar la utilización de las UENs, para las acciones orientadas al mercado, con el reconocimientos de las capacidades básicas y su desarrollo dentro del grupo. Si no se reconocen y concilian las capacidades básicas, cada una de las UENs perseguirán solamente aquellas oportunidades de innovación que estén más a mano, ampliaciones marginales de la gama de productos o expansiones geográficas. Las oportunidades híbridas, los nuevos productos de la multimedia, quedarán fueran de su control estratégico. Como mucho se podrá intervenir en la elaboración de productos finales, clónicos, o en la distribución de productos básicos. Concebir la organización desde el punto de vista de las capacidades básicas ensancha el campo de la innovación.
Lo que ha ocurrido en los últimos años es que los tres planos en los que se libran las batallas por el liderazgo mundial son los de las capacidades básicas, los productos básicos y los productos finales. Es fundamental hacer esta distinción entre capacidades básicas, productos básicos y productos finales, ya que para cada uno de estos niveles se requieren planteamientos estratégicos competitivos diferentes. Por tanto, cada grupo empresarial debe saber si esta ganando o perdiendo en cada plano. La responsabilidad de diseñar una arquitectura estratégica obliga a la organización a identificar las conexiones de las capacidades básicas con las UENs, lo que proporcionará una clara ventaja competitiva. Los productos básicos son los componentes o subconjuntos que realmente contribuyen al valor de los productos finales. Los procesadores de Intel son un ejemplo de productos o componentes básicos, que actúan de enlaces clave de las técnicas de diseño y desarrollo, lo que, en definitiva, origina una proliferación de productos finales.
Empresas, como Kodak, Philips, Intel, 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC, etc., han creado barreras de entrada mundiales, protectores de la marca, al producir multitud de productos partiendo de sus capacidades básicas. Esto ha permitido, a cada una de sus UENs, crear imagen, fidelidad del cliente y acceso a los canales de distribución. Para mantener el liderazgo en las áreas elegidas de capacidades básicas, las empresas tratan de llevar al máximo su cuota de fabricación en productos básicos. Cuando una empresa multiplica el número de campos de aplicación en productos finales para sus productos básicos, puede reducir el coste, el tiempo y el riesgo en el desarrollo de nuevos productos. La mayoría de las empresas que son líderes en tecnología, no pasan de cinco o seis el número de capacidades básicas en las que se basan. Por ejemplo, Canon, produce más de 20 productos básicos, fruto de la conexión y combinación inteligente de sólo 3 capacidades básicas: mecánica de precisión, óptica fina y micro electrónica. Dichos productos básicas son luego componentes críticos de miles de productos finales montados o distribuidos por empresas ajenas a Canon.
En arquitectura estratégica, a la empresa con UENs se la concibe como un gran árbol. El tronco y las ramas mayores los forman los productos básicos, las ramas menores son las UENs; las hojas, flores y frutos son los productos finales. Las raíces que proporcionan el alimento, el sustento y la estabilidad están constituidas por las capacidades básicas. Solamente si a la organización se la concibe como una jerarquía de capacidades básicas, de productos básicos y de UENs, tal como refleja el gráfico siguiente, centradas en el mercado, será capaz de crear ventajas competitivas.
A la vista de la situación actual, se puede afirmar que es muy difícil evaluar, por anticipado, la pérdida de potencialidades que puede suponer no desarrollar capacidades básicas. Dado que las capacidades básicas se crean a través de un proceso de mejora continua que puede llevar más de diez años, la empresa que no opte por invertir en el desarrollo de dichas capacidades, le resultara muy difícil entrar en mercados emergentes, salvo que se contente con elaborar productos clónicos o servir simplemente de canal de distribución.
La reingeniería consolida el enfoque iniciado por las UENs
Schumacher, en su conocido libro "Small is beautifull", decía que todos hemos sido educados en la idea de las economías de escala, según las cuales las industrias y las sociedades (también las naciones), están implicadas en un movimiento irresistible, dictado por la economía moderna, que empuja a cada unidad a desarrollarse cada vez más. Por tanto, el crecimiento regular de la empresa ha sido visto como objetivo deseable, frente a la incertidumbre de opciones que podían implicar cambios en los equilibrios internos. Habiendo llegado la gran empresa a una situación de dominio de los mercados, los dirigentes se apoyaron, para sus cálculos, en la confianza que proporcionan las posiciones de supremacía. Minusvaloraron los riesgos de la competencia, y no se supo prever la evolución coyuntural y sus consecuencias. En esa época, al ser el mercado muy amplio, absorbía, sin dificultad, sus posibles errores. Se podía actuar a niveles especulativos, de tanteo, con el apoyo básico de la tecnoestructura. Pero también prescindiendo de la misma. Y aquí empezó el problema. Se olvidó que solo la sinergia con el medio ambiente empresarial, puede permitir a las grandes firmas una reacción oportuna en momentos desfavorables.
En su momento, con la división del trabajo lo que se hizo fue parcelar el trabajo en tareas, diluyendo con ello el poder y la responsabilidad, a través de burocracias masivas. Sin embargo la realidad a la que tienen que enfrentarse hoy las empresas, hace que los viejos esquemas de Adam Smith sencillamente no funcionen. Súbitamente nos encontramos en un mundo distinto, en el que la actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas, no es sólo el resultado de una recesión económica temporal, ni de un punto bajo del ciclo de los negocios.
Los señores Michaele Hammer y James Champy parece que han tenido suerte al ponerle nombre a un problema que se viene haciendo patente desde hace años. El término reingeniería es el tema de moda y, por tanto, se corre el riesgo de que se aplique a cualquier cosa, aunque no tenga nada ver con la cuestión. Pero aparte de oportunismos, creo que el problema que aborda el libro, publicado en Estados Unidos a finales del año 1993 con el título "Reingeniería de la empresa: un manifiesto para la revolución de los negocios", es oportuno.
En esencia, la cuestión planteada por la reingeniería es la siguiente. Los principios elaborados hace más de dos siglos, han dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX. Las compañías actuales se constituyen como silos funcionales, estructuras verticales, construidas sobre las estrechas piezas de un proceso. Los que toman parte en un proceso, miran hacia dentro de su propio departamento y hacia arriba, donde está el jefe. Pero nadie mira hacia fuera, donde esta el cliente. Los actuales problemas de rendimiento que experimentan las empresas, son la consecuencia inevitable de la fragmentación del proceso. En la era pos industrial de los negocios en que estamos entrando, las corporaciones se fundarán, y se construirán, sobre la base de reunificar esas tareas en procesos coherentes.
En la reingeniería de negocios, los viejos títulos y formas organizacionales - departamento, divisiones, grupos, etc. - dejan de tener vigencia. Los citados autores sostienen que ha llegado el momento de descartarlos totalmente y adoptar unos nuevos. Durante más de cien años correspondieron a la demanda, siempre creciente, de productos y servicios para un mercado masivo. Para ilustrar lo que se quiere decir, echemos un vistazo a un proceso cualquiera. Cada uno es responsable, a través de una cadena de mando burocrática. Sin embargo, las empresas deben aceptar, en primer lugar, que ninguna persona de la empresa supervisa todo el proceso y sus resultados, y nadie es responsable de él. De los que toman parte en el proceso, no hay ninguno que pueda decirle, al cliente, dónde está su pedido y cuando le llegará. El proceso está sujeto a errores.
Ante esta situación, las empresas tienen que estar dispuestas a mirar más allá de departamentos funcionales, fijarse en los procesos, cosa nada fácil para corporaciones que durante muchos años se han apegado al método tradicional de organización. Por proceso se quiere decir, una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente. Por ejemplo, desarrollar un producto nuevo y crear valor añadido para el cliente. En definitiva, se trata de evitar, como ocurre en las estructuras fraccionadas tradicionales, que todo el mundo sólo vea trozos estrechos del mercado, y nadie vea al cliente globalmente.
Pues bien, la aparición de la UENs, en el contexto de una arquitectura estratégica que tenga en cuenta las conexiones de las capacidades básicas, según lo dicho anteriormente, se anticiparon a la situación problemática que plantea, en mi opinión acertadamente en términos generales, la reingeniería de los negocios. Como se vio al principio, las UENs integran todas las funciones mediante una estrategia. El responsable de una UEN, como director de mercado, diferencia clientes porque mira hacia fuera. Salvo equívocos de considerar falsas UENs (realidad serían divisiones de producción), el responsable de una UEN supervisa todo el proceso y sus resultados, haciéndose responsable de él. Por tanto, en contra de la opinión de algunos críticos, la corriente de opinión creada en su día con la reingeniería, consolida el enfoque iniciado hace más de 25 años con la utilización de las UENs, además de constituir una pieza fundamental en la arquitectura estratégica
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