Estas nuevas realidades de las condiciones competitivas a nivel global, hacen obsoletos enfoques utilizados para dirigir la empresa diversificada de hace casi 25 años. La arquitectura estratégica es un buen instrumento para comunicar con los clientes, con las capacidades básicas y con otros grupos externos.
Por eso, la mayoría de las empresas que disponen de sistemas de dirección estratégica, lo desarrollan en tres niveles: estrategia básica o corporativa, estrategias de las UENs (objeto de interés en este trabajo) y estrategias funcionales. En esta estructura, los niveles corporativos se articulan a través de las tres plataformas del proceso de dirección estratégica. Pero la fragmentación de las capacidades básicas se hace inevitable cuando, en una empresa diversificada, los sistemas de información, las pautas de comunicación, la carrera profesional de los directivos dentro de la organización están radicalmente separadas.
Aunque algunas veces se utilizan sistemas interactivos como una tercera vía para la planificación estratégica, está claro que para la mayoría de las empresas no es tan importante el origen del proceso de formulación, como sí lo es la interacción resultante entre los niveles. El proceso implica numerosas negociaciones entre los niveles jerárquicos, por lo que los diferentes objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos y procedimientos, encajan en conjunto y se refuerzan entre si. Es un proceso continuo de ajuste entre la formulación y la ejecución, en cada nivel estratégico.
Centrar la atención en las capacidades básicas para no limitar innecesariamente la eficacia de las UENs
Se conoce como desfase cultural - cultural lag - el desajuste de temporalidad que se produce entre cambio técnico y el cambio social, correspondiendo el ritmo rápido a la tecnología. Y esto significa que conforme aumente la innovación tecnológica y la radicalidad de los efectos derivables, mayores serán los cambios y las adaptaciones socioculturales necesarias para aproximar virtualidad y realidad. La acelerada tasa de cambio y la obsolescencia técnica, obligan a adoptar, permanentemente, modos de conocimiento social, organizacional y estratégico, orientados a favorecer la coevolución de la organización y la tecnología.
A la larga, la competitividad se deriva de la posibilidad de crear, a menor coste y mas rápidamente que los competidores, capacidades básicas que engendren productos absolutamente innovadores. La falta de visión, o ciertas posturas miméticas en el diseño de una adecuada arquitectura estratégica de algunas empresas que adoptaron, en el pasado reciente, la organización descentralizada por UENs, hizo que los altos directivos de dichas unidades actuaran como si estuvieran dirigiendo negocios totalmente independientes, lo que hizo que no centraran la atención en las tecnologías y capacidades básicas, limitando innecesariamente la eficacia de las UENs. Algunas empresas abandonaron inconscientemente sus capacidades básicas al reducir la inversión interna, en lo que equivocadamente pensaban que eran simples centros de costes, favoreciendo así a los proveedores externos.
La fragmentación de las capacidades básicas se hace inevitable cuando, en una empresa diversificada, los sistemas de información, las pautas de comunicación, la carrera profesional de los directivos dentro de la organización, las recompensas por la gestión y los procesos de desarrollo de las estrategias básicas no trascienden las puertas de la UENs. Constituye un grave peligro que los directivos de las UENs tengan una fijación perniciosa en ver sólo como competidores a las otras UENs de su grupo, dejando de mirar mas allá, lo que desactiva el intento de identificar oportunidades de cooperación. Esta situación tiende a provocar un sentimiento patrimonial del directivo respecto a su UEN y a crear recursos cautivos, ya que si su unidad de negocio evoluciona, es probable que desarrolle capacidades únicas que tenderá a considerar propiedad exclusiva de su UEN. Para equilibrar los intereses particulares de dichas unidades sería aconsejable poner, en el lugar apropiado, grupos y comités de coordinación. Las capacidad profesionales mejoran cuando se aplican y comparten, pero se desvanecen si no se utilizan, por lo que estas aptitudes necesitan fomentarse y protegerse. La desviación en la utilización eficiente de la UENs, produce organizaciones que están atrapados, casi inevitablemente, en fuentes externas para componentes críticos.
Riesgo estratégico: la falta de una estrategia básica que aglutine las UENs
La concepción desviada y exagerada de las UENs como empresas totalmente independientes, provoca que ninguna de ellas se considera aisladamente responsable de mantener una posición viable en productos básicos, ni ser capaz de justificar la inversión requerida para crear liderazgo en algunas capacidades básicas. En ausencia de una visión mas completa impuesta por la doctrina de una estrategia básica o master plan para todo el grupo, los directivos de las UENs tenderán a infrainvertir. Esta es la razón por las que en los últimos años, empresas como Kodak y Philips reconocieron esta situación como un problema estratégico grave y empezaron a buscar nuevas formas organizativas.
Cuando la alta dirección es incapaz de concebir la empresa como algo distinto de una serie de negocios separados, no se apoya en la construcción de una estrategia básica capaz de crear unidad de doctrina, están renunciando a la posibilidad de crear tecnologías competitivas básicas. Esto es debido a la confusión entre la clásica división de producción, orientada al proceso productivo, con la UEN, orientada al mercado. Las razones de descentralización de la segunda vienen dictadas por exigencias del mercado, lo que no se puede extrapolar a las divisiones de producción o de investigación básica, y viceversa.
No sólo se aprecia confusión a la hora de denominar Unidad Estratégica de Negocio (UEN) a lo que simplemente es un centro de coste, sino que refleja un cierto mimetismo al dictado de las modas. El concepto de UEN está basado en el propósito de descentralizar sobre la base de elementos estratégicos, en lugar de sobre la base del tamaño o la dimensión de control. Se trata de pasar de estar orientados a la producción, a estar orientados por el mercado. En resumen, una organización por unidades estratégicas es simplemente otro enfoque distinto de las clásicas divisiones de la producción. Las nuevas realidades de condiciones competitivas a nivel global hacen obsoletos enfoques utilizados para dirigir la empresa diversificada de hace casi 30 años.
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