EJECUTAR UNA ESTRATEGIA 6/7

10. La utilidad de conocer el ciclo de vida del producto

Para terminar con este capítulo dedicado a la organización, puede ser de utilidad hacer referencia a las organizaciones que están basadas en el reconocimiento del ciclo de vida del producto. Es decir, en vez de considerar las fases en términos de estructuras, el procedimiento pone el énfasis en el problema básico al que tiene que hacer frente la empresa:

1. Nacimiento.
2. Crecimiento o desarrollo.
3. Madurez.
4. Envejecimiento.
5. Muerte.

Son muy conocidos los planteamientos de revitalización que se pueden aplicar en la fase crítica de la madurez y envejecimiento, que consiste en que las empresas pueden alargar el ciclo aplicando I+D. Esta revitalización, en realidad, puede aplicarse en cualquier otro punto del ciclo. Dentro del estadio 3 de madurez, podemos reconocer la situación de la industria occidental, especialmente en las industrias básicas tales como el acero, el automóvil. En estas industrias sus ventas están están estancadas y en realidad, si deflactamos sus rendimientos y el valor de su producción, veríamos que están en clara decadencia.

El objetivo más importante de las empresas que están en esta fase es pasar de la estabilidad a la revitalización. La solicitud de ayudas que los gobiernos ofrecen a las empresas en estos casos, puede ser una salida. Recordemos los casos de Santana Motor o Seat, y la Chrysler en los años 1980.

11. La dotación de personal (staffing).

La ejecución de una nueva estrategia y sus correspondientes políticas, frecuentemente reclama una utilización diferente del personal. Si las estrategias son de crecimiento, de desarrollo, para poderlas llevar a cabo hará falta nuevo personal y su correspondiente entrenamiento. Por ejemplo, en el ya citado caso de una empresa que decide hacer una integración aguas arriba, mediante la apertura de su propia red de puntos de ventas, la preocupación clave de la empresa sería la de buscar, contratar y formar a los jefes de almacén. Si el caso fuera el contrario, o sea la de reducción de actividades, probablemente un gran número de personas tendrán que abandonar el empleo con los consiguientes problemas que esto acarrea. En cualquier caso, la alta dirección, los directivos divisionales y funcionales, necesitan criterios específicos con respecto al tema de personal.

Algunos expertos proponen que el tipo de dirección general necesaria para llevar a cabo de una manera eficaz una estrategia, bien sea corporativa, divisional o funcional, depende, en realidad, del tipo de formulación estratégica adoptado. En resumen, existe una creciente preocupación por el hecho de que haya un correcto acoplamiento entre el tipo de ejecutivos y la estrategia dominante para cada unidad. La cosa se complica aún más si la empresa no tiene formulada específicamente la estrategia. En este caso es mucho más difícil saber cual es el tipo de persona a buscar. En el caso de que la empresa aún no tenga formulada la estrategia, la alta dirección debe intentar buscar una persona con capacidades probadas de ejercer liderazgo en el sector y esperar que esta persona sea capaz de coger las riendas del equipo y formular y ejecutar la estrategia. Una investigación llevada a cabo con un numeroso grupo de planificadores y responsables de recursos humanos, reveló que cada vez son más numerosas las empresas que se esfuerzan por definir el perfil del directivo que sería capaz de llevar a cabo la estrategia previamente formulada. Es decir, primero manejan la estrategia y después buscan la persona adecuada para llevarla a cabo. O dicho de otro modo, la alta dirección de las empresas que se dirigen con organizaciones estratégicas, comparten la teoría de que el primer ejecutivo debe acoplarse con la estrategia deseada.

Las investigaciones empíricas que se han llevado a cabo en las empresas, demuestran que aquellas empresas que persiguen una diversificación estratégica relacionada, a través de un desarrollo interno, hacen un uso más intenso de las transferencias tecnológicas internas, que aquellas empresas que llevan a cabo adquisiciones no relacionadas, sin sinergia. Es decir, las empresas que crecen internamente, hacen lo posible por transferir conocimientos tecnológicos y capacidades al conjunto de la empresa, obteniendo sinergia en sus acciones. Esto significa desarrollo de las capacidades básicas. La opción estratégica básica que subyace en esta cuestión, es la de si la empresa quiere ser capaz de desarrollar capacidades básicas y productos básicos, o simplemente quiere ser una empresa de productos finales, con la consiguiente dependencia estratégica de los proveedores de productos básicos. Por ejemplo, Canon, empresa de capacidades básicas y productos básicos, controlaba el 80 % de los motores de la impresoras de sobremesa que se vendían.