EL MAL USO DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO 4/4

Consideraciones financieras en el uso de las UENs: la función financiera como sistema total

En toda empresa podemos distinguir las tres funciones básicas de la actividad empresarial: comprar, producir y vender. A cada una de ellas le corresponde una diferente función que las diferencia, pero en todas ellas se realiza una combinación de trabajo humano, equipo técnico que hace que la empresa sea una unidad. Frente a los tres citadas funciones del proceso productivo, se contrapone otra de carácter muy distinto, como es el sector financiero. En términos estrictos, el sector financiero no se puede considerar un cuarto sector, porque no se integra plenamente en la interdependencia funcional que caracteriza el proceso real de producción, distinto al proceso monetario.

Los productos que crea la empresa, ya sean bienes o servicios, no pasan por el sector financiero. Este sector no aporta nada inmediato a la creación del producto o a su colaboración en el mercado. Sin embargo, el proceso financiero es el medio necesario para que se lleve a cabo el proceso de producción. Por esto, la esfera financiera está presente en todas las fases del proceso, desde la entrada de bienes hasta la salida al mercado, después de sufrir las correspondientes transformaciones.

El énfasis puesto por las UENs en su orientación al mercado (la última fase del proceso, la venta), es debido a la extensión del la cultura del marketing en cuanto que las empresas fabrican lo que venden y no al revés. La empresa dividida en UENs, deberá ser dirigida como un portafolio de negocios, de modo que cada unidad de negocio atiende a un segmento del producto/mercado claramente definido, con ayuda de una estrategia específica para cada UEN. Por tanto, desde el punto de vista financiero, al conjunto de negocios pertenecientes al portafolio, habrá que asignarle los recursos de capital correspondientes, de cuerdo con los intereses de la empresa, pero como un todo, con objeto de alcanzar un crecimiento equilibrado, no solo en ventas, sino en beneficios, frente a un nivel de riesgo aceptable.

La adaptación a los cambios del mercado ha hecho que se considere preferible que la organización de la presencia de la empresa en el mercado esté hecha en torno a la clientela, ya que tienden a ser más independientes que las unidades basadas en el producto. La nueva orientación del marketing está en diferenciar clientes más que diferenciar productos, porque las estrategias orientadas a desarrollar la relación con los clientes son más beneficiosas al resultar más permanentes y estables que la de los productos que cada vez son más inestables y pasajeras.

Si se observa la cuestión desde el lado de la rentabilidad, también la organización con base a clientes, o sea las UENs, presenta más ventajas que en base al producto. En la medida que la rentabilidad de los productos se suele medir en términos de margen de los recurso financieros aportados por la empresa tomados como un “pool”, con frecuencia dicho coste es una cifra artificial, lo que dificulta su control, por lo que resulta menos adecuada para medir y fijar objetivos. Al establecer las UENs (por clientes), no hay necesidad de hacer cálculos artificiales a efectos de la rentabilidad, ya que los recursos generados por cada UENs permite gestionarlos como un portafolio de negocio. En aquellos casos en los que se detrajeran fondos de una UEN a otra por razones de superávit o déficit, hará falta establecer una transferencia artificial, mediante la creación de un mercado interno.

En resumen, la organización en unidades estratégicas, desde el punto de vista financiero, facilita la evaluación de la rentabilidad por grupos de clientes, como complemento muy conveniente a la rentabilidad por productos. Esto permite aplicar políticas de desarrollo selectivo por grupo de clientes

Un programa financiero óptimo, en el sentido estricto de la expresión, no se puede determinar sucesivamente, sino de un modo simultáneo. Solo es posible una armonización entre las necesidades de capital y su cobertura dentro del marco del sistema total, interdependientemente de cobros y pagos. Es decir, son una serie de cobros y pagos, y no relaciones de balance, las que han de concentrar la atención de las personas responsables de la dirección financiera. Esto es así porque el objetivo del plan financiero es el que coordinar la serie de cobros y pagos en el curso del tiempo, de modo que estén en armonía con el volumen de negocio actual y planeado, con la rentabilidad que se busca, con la situación del riesgo y con las necesidades financieras de la empresa. Esto sólo es posible cuando el plan tiene en cuenta la relaciones de interdependencia de toda la actividad empresarial.

La orientación de las unidades de negocio en su gestión como portafolios, no significa la pérdida de la planificación integrada de las relaciones financieras, que exige que se pueda actuar lo mismo en el sector de bienes que en el sector financiero, con el fin de coordinar entre sí las necesidades de capital y de fondo de capital. Esta exigencia de la planificación financiera excluye, por tanto, la adopción unilateral de las necesidades de capital por parte de las distintas unidades como empresas separadas. En esta armonización de las necesidades de capital y de fondo de capital, se puede ver la tarea específica de la dirección financiera de la empresa. Es la que está intimamente vinculada con la determinación de los grandes objetivos de la política de la empresa, bien sean dentro de la estrategia básica o de las estrategias de las UENs.

La conclusión es que se delegan los procesos productivos y de ventas a las UENs, aunque no la función financiera. Esto es coherente con el propósito de unidad de doctrina que imprime la existencia de una estrategia básica, que cuenta como herramienta fundamental, el control centralizado de la función financiera.