Aunque es verdad que después de diezmil tiradas el número de caras de una moneda se aproxima a la mitad, la siempre misteriosa inferencia estadística, sin embargo no se puede predecir el resultado de la siguiente tirada. Pero lo que los líderes y los estrategas de empresa sí saben es que es posible influir en el futuro, incluso crear futuro. En este mundo caótico, la labor de los empresarios y directivos, debe estar en crear las condiciones con las que influir en el futuro y así aproximarnos a lo deseado. Una vez más se destaca la importancia de luchar por aquello que se desea, destacando y sobresaliendo la constancia, la perseverancia y la tenacidad. Ni el talento, ni el genio, ni la preparación por si sola, son superiores a la perseverancia y la determinación.
En este contexto, el debate entre éxito y suerte es viejo y nuevo. Cuentan que en una ocasión le preguntaron a un presidente de banco con fama y hechos de estratega florentino, que si creía en la suerte. Su respuesta reflejaba su graciana mente: “procuro que la suerte me coja trabajando”. El psicólogo David Lewis ironizaba también en su respuesta a la misma pregunta diciendo que “el éxito es cuestión de suerte, y si no que le pregunten a cualquier fracasado....”.
Ante esta situación, ¿cómo se debe tratar la incertidumbre? Una incertidumbre suele ser una desviación importante, que procede del entorno, que pone en peligro la complejidad de supervivencia de un individuo o una organización. En este sentido, el progreso de los sistemas de dirección procede de aquellos que son capaces de aumentar la protección contra las contingencias. Es decir, toda innovación, todo método que aumente el grado de independencia de un sujeto u organización respecto a su entorno, es progresivo, es bueno para tal sistema. Pero esta independencia respecto al entorno no se consigue con el aislamiento, al contrario, más bien relacionándose intensamente con él.
No se trata de aplicar simplemente la “regla de tres”, que en muchas ocasiones es una pérdida de tiempo y una demostración de desconocimiento o pérdida del concepto de proporcionalidad y magnitud, consecuencia de un aprendizaje mecánico de fórmulas o procedimientos matemáticos. La “regla de tres” no debe sustituir a otras capacidades de razonamiento. La alternativa puede estar en buscar puntos intermedios entre el conductivismo que enseñan las técnicas similares a la regla de tres y los aprendizajes significativos. Parodiando a Confucio, se trata de encender una vela en lugar de contemplar la obscuridad.
Las herramientas para gestionar un futuro caótico: los modelos
Como dice el filósofo Rafael Argullol, cuando se desmorona la fortaleza de las verdades seguras nos sentimos más libres pero también más desamparados. A tenor de las características del entorno, parece que los modelos mecanicistas no son lo más apropiados par la formulación de opciones estratégicas, ya que la generación de ideas y opciones son fruto de un proceso creativo, donde no intervienen exclusivamente las capacidades analíticas y lógicas.
El método tradicional de evaluar la incertidumbre del futuro ha sido el pronóstico, que consiste en intentar decir el valor futuro de determinadas variables inciertas y después tomar decisiones en base a las condiciones del futuro que se consideran más probables. Este procedimiento resultó satisfactorio mientras el entorno de las empresas era relativamente estable, como ocurrió durante la década de los años 50 y 60, y empezó a fallar en los 70 y definitivamente en los 80. Es decir, en los modelos actuales, lo que antes eran considerados parámetros, ahora son introducidos como variables.
En los años 70 y 80, se ha ido desarrollando un procedimiento que fue teniendo una gran aceptación como es el de escenarios múltiples para describir el futuro. En este caso fueron Robert Linneman y John Kennell quienes sugirieron construir escenarios. A su vez Steven Schnaars bosqueja el mundo con el método del cross impact, que intenta evaluar el impacto de diferentes acontecimientos supuestos del entorno sobre los resultados de la empresa. Posteriormente Olivia Day y McMillan, en el año 88 presentó otra alternativa basada en la teoría de la catástrofe.
En otro momento se aplicaron los llamados modelos de simulación del comportamiento que explotan las posibilidades del software conocido como system dynamics. Thomas Saaty ha desarrollado modelos conocidos como análisis del proceso jerárquico, utilizable para evaluar cursos de acción alternativos, teniendo en cuenta diferentes escenarios, diferentes objetivos y diferentes actores. Todos estos procedimientos son herramientas alternativas, utilizables para la evaluación de opciones y, por tanto, pueden ser guías en el proceso de tomas de decisiones estratégicas, no incompatibles.
Cualquier cosa que nos pueda ayudar a tomar decisiones en medio de esta confusión, será valiosa. Una de tales herramientas es la planificación escenario. Cada vez es mayor el número de directivos de empresas que usan esta herramienta para tomar decisiones complejas de una manera efectiva. Y no solo es útil para las organizaciones importantes, sino que el método de escenarios puede ayudarnos también a tomar decisiones a nivel personal.
Los escenarios:un procedimiento adecuado a los entornos caóticos
Muchas empresas a nivel mundial, comenzaron a utilizar los escenarios en la planificación estratégica de los negocios y en las actividades de toma de decisiones hace más de 25 años. Uno de los pioneros en el uso de este método fue la compañía Shell, lo que le permitió salir adelante durante de la crisis de los años 70. Según se sabe, los primeros en utilizar, por escrito, el término escenario en el campo de la previsión económica, fueron los futurólogos amenricanos Herman Kahn y Antothony J. Wieneren su libro The Year 2000. A Framenwork por Speculetion on the Next Thirty-Three Years (Macmillan Co., N.Y. 1967). Al parecer, la evolucionada tecnología utilizada ya por los guinistas de Holywood para preparar los story board, fué una importante inspiración.
La aparición de la planificación escenario es fruto del hecho de que dada la imposibilidad de conocer con precisión cómo será el futuro, una buena decisión o estrategia a adoptar sería aquella que funcione bien a través de diferentes futuros posibles. Para encontrar esa estrategia excelente, los escenarios deberán crearse en plural, de tal modo que cada uno de ellos diverjan entre sí. Este conjunto de escenarios son esencialmente relatos especialmente construidos sobre el futuro, de modo que cada uno de ellos modele un mundo distinto y plausible, en los cuales tendríamos que vivir y trabajar en el futuro.
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