EJECUTAR UNA ESTRATEGIA 2/7

Es imprescindible presentar, aunque sea de un modo esquemático, las cuatro fases de un modelo descriptivo de dirección estratégica, con objeto de ubicar el tema del que ahora nos vamos a ocupar. Conviene no perder de vista, no solamente el orden de las fases, sino también la retroalimentación del proceso de elaboración, que permite la vuelta atrás cuando se dispone de mejor información o modificación del enfoque, lo que significa poder reconducir continuamente la acción. Estas fases son las siguientes:

1. Exploración del entorno.
2. Formulación estratégica.
3. Ejecución estratégica.
4. Evaluación estratégica.

2. El arduo problema de ejecutar una estrategia

De acuerdo con lo anteriormente dicho, se supone que abordamos la ejecución de una estrategia de empresa que previamente ha sido formulada. Por tanto, ahora se trata del arduo problema de llevarla a cabo. La ejecución estratégica es el conjunto de opciones y actividades necesarias para la ejecución de un plan de empresa. Es el proceso mediante el cual las estrategias y las políticas elegidas se ponen en acción a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.

Para poner en marcha este proceso de ejecución hay que considerar tres cuestiones clave:

1) Quiénes serán las personas responsables de llevar a cabo el plan.
2) Qué tienen que hacer
3) Cómo tienen que hacerlo

Estas cuestiones y otras parecidas deberán haber quedado visibles, con sus pros y sus contras, en la fase del análisis estratégico. A menos que la alta dirección sepa contestar a las tres citadas preguntas básicas de forma satisfactoria, es difícil que la formulación estratégica, por muy magistral que sea, se pueda llevar a cabo felizmente. Hay una serie de situaciones o circunstancias, extraídas de la práctica diaria, que pueden representar impedimentos graves para la feliz ejecución de la estrategia:

1) Cuando los factores externos resulten incontrolables.
2) Cuando la preparación y entrenamiento de los mandos intermedios sea inadecuada.
3) Cuando las capacidades del personal involucrado sean insuficientes.
4) Cuando el liderazgo de la alta dirección y de los jefes departamentales sea inadecuada.
5) Cuando la definición de las tareas clave sea confusa.
6) Cuando el tiempo requerido para la ejecución haya sido inicialmente mal calculado.
7) Cuando no se hayan previsto problemas importantes.
8) Cuando la coordinación de las actividades sea inadecuada.
9) Cuando la aparición de crisis y conflictos ajenos al proceso de ejecución, distraigan la atención de los responsables.
10) Cuando exista un inadecuado control de las actividades por no disponer de un sistema de información apropiado.

De lo dicho hasta ahora se puede sacar una primera conclusión importante, y es que existe una gran interacción entre la formulación estratégica y su ejecución. Esta es la razón por la que cada vez más directivos y empresarios prestan una gran atención a la preparación adecuada de la ejecución estratégica. Ahora más que nunca se reconoce que el éxito de llevar a cabo una estrategia depende de tener a punto:

a) La organización adecuada.
b) La asignación correspondiente de recursos.
c) Los programas correspondientes, debidamente elaborados.
d) Los sistemas de información.
e) La cultura de empresa correspondiente.