En una economía dinámica las amenazas a una posición dada de mercado se derivan, como se ha comentado anteriormente, del cambio: los cambios de comportamiento del consumidor, de la tecnología, de las acciones de los competidores o de la propia empresa. En la medida en que se puede anticipar el cambio, se podrá evitar la amenaza. El desafío para el empresario está en aquellos cambios, de proporciones sustanciales, que afectan a cuestiones relevantes de las operaciones de cada día. Pero la capacidad de actuación de la dirección, en respuesta a dichos cambios inesperados, dependerá de su capacidad de control de los recursos de la empresa: humanos, económicos, tecnológicos y financieros. Por lo que el punto de partida para el desarrollo de una Dirección Estratégica, con relación al cambio, es esforzarse en anticipar, con tiempo suficiente, como para que quede capacidad de respuesta.
Dentro del marco de referencia del entorno más arriba descrito, volvamos nuestra mirada a los empresarios y directivos: o sea, los que tienen que tomar decisiones. El conocimiento que hoy se tiene de cómo trabajan la mayoría de los empresarios y directivos responsables, se caracteriza, frecuentemente, por su brevedad, variedad, fragmentación y superficialidad; lo que está lejos de los estereotipados modelos de toma de decisiones de la planificación racional que defienden Herbert Simon y sus seguidores, quienes argumentan que es una falacia enfrentar los estilos analítico e intuitivo-creativo del management, negando la existencia de la intuición. El error está en enfrentarlos, pues no son excluyentes. Poincaré decía que por la lógica se demuestra; por la intuición se inventa.
La principal tarea del empresario es la toma de decisiones, para lo cual la mayoría suele tener en cuenta información no documentada, difícil de transmitir, usando métodos intuitivos difíciles de entender. Ni ellos mismos, ni la literatura existente sobre la toma de decisiones, saben explicar cómo funciona el proceso intuitivo. La estampa suele repetirse frecuentemente; emplean poco tiempo en el trabajo de gabinete, se pasan horas hablando por teléfono o en reuniones. Lejos de concentrarse en un problema específico, trabajan a un ritmo implacable, bajo una avalancha de interrupciones. Pero, además de tomar decisiones, se ven obligados a desarrollar, cada vez más, roles de relación y de comunicación: controlador, portavoz, emprendedor, entrenador, asignador de recursos, negociador, etc. A la vista de todo esto, parece incomprensible que el modelo racional pueda abarcar toda esta variedad de papeles y, por tanto, que exista una teoría general válida. Es decir, los empresarios, los directivos, no toman sólo decisiones racionales, sino que utilizan también la intuición.
De acuerdo con Orstein, en el lado izquierdo del cerebro está el dominio de la razón, mientras que en el lado derecho está el de la intuición. 0 dicho de otro modo: la planificación racional requiere el dominio de la razón, mientras que dirigir requiere la intuición. Esto se relaciona con la conocida frase de Mintzberg: "se planifica con el lado izquierdo, se dirige con el lado derecho".
Pero además, cuando el entorno es tan inestable como hoy lo conocemos, la organización empresarial necesita de estrategias creativas para encarar el futuro. Por tanto, la planificación racional debería emplearse en circunstancias muy concretas: cuando la organización está en un entorno estable y no tiene necesidad de usar estrategias creativas.
La formulación estratégica en la empresa no es un acto que se produzca de forma regular, continua y sistemática. Lo más frecuente es que sea un proceso irregular, discontinuo, pero sobre todo creativo. La experiencia parece mostrar que las estrategias de negocios que tienen éxito no son fruto de un análisis riguroso, sino más bien de un particular estado mental, más creativo e intuitivo que racional. Esto no significa que el estratega rechace el método analítico, reconocido como herramienta imprescindible, especialmente para estimular el proceso creativo. Según los expertos, las ideas estratégicas relevantes, aparte de exigir especial maestría y técnica de elaboración, originan ideas fuera del ámbito del análisis consciente. Y aunque el pensamiento estratégico contrasta con los enfoques convencionales, que se basan en el pensamiento lineal, también contrasta con los que se basan exclusivamente en la intuición.
Cualquier estrategia, antes que en ningún otro sitio, ha estado primero en la mente de una persona. De ahí que se hable de la mente del estratega como la de una persona que tiene, o ha adquirido (creo que el estratega puede hacerse), la capacidad de concebir una fuerza mediadora entre un entorno dinámico y un sistema operativo estable (la empresa), capaz de proporcionarle una ventaja competitiva. La clave está en captar una visión global y especulativa, capaz de ser sintetizada, de modo que permita ver el cuadro general que sirva para construir modelos mentales del mundo que nos rodea.
La conclusión a la que se puede llegar es la de que hay que rehabilitar a la intuición, incluso dentro del mundo de la cultura académica, y tener la humildad de reconocer la necesidad de incorporarla, junto a la creatividad, a los procesos de preparación y desarrollo de las estrategias empresariales.
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