EL MAL USO DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO 1/4

Los peligros del mal uso de las
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO
en la organización empresarial ©(I.1.13)

Cuando la alta dirección es incapaz de concebir la empresa como algo distinto a una serie de negocios separados, no se apoya en la construcción de una estrategia básica capaz de crear unidad de doctrina, está renunciando a la posibilidad de crear tecnologías competitivas básicas. Las exageraciones en la adopción de fórmulas mal entendidas, provocan desviaciones y fracasos. Las nuevas realidades de las condiciones competitivas a nivel global, hacen obsoletos enfoques utilizados para dirigir la empresa diversificada hace 30 años.

Las UENs algo distinto de negocios separados

Bajo el título “Las unidades estratégicas de negocio”, hay otro artículo ubicado en esta misma web en el que se describe como, al comienzo de los años 70, las empresas percibieron que el concepto de gran empresa entraba en crisis, al apreciar como con la aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, reaccionaban con eficacia frente a las debilidades y falta de eficacia de los mastodontes. Hasta entonces a la gran empresa se la presentaba como algo deseable, aunque también se aceptaba como inevitable la pérdida de agilidad. Este conformismo se va superando en la medida que, una vez que se adquiere una gran talla, van haciendo un gran esfuerzo por reencontrar la virtud de lo pequeño dentro de lo grande.

La solución se encontró en la llamadas unidades estratégicas de negocio, en adelante UENs ( SUBs -strategic unit business, en inglés), que son consideradas unidades u órganos empresariales, compuestos por uno o más productos, muy determinados, que tiene un mercado básico común muy delimitado, al frente del cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables.

Las empresas que recurrieron al modelo de las UENs, siguiendo el ejemplo de la General Electric en el año 1971, pionera de esta interesante idea, fue porque reconocieron que su estructura de descentralización operativa por divisiones, no trabajaba de forma eficiente. En el fondo estaban orientadas a la producción y no al mercado. Es decir, la producción en masa y su consiguiente venta en masa, intentaba diferenciar productos, sin diferenciar clientes, sacando el máximo provecho de la economía de escala, aunque luego no les proporcionaba beneficios en masa.

Durante algún tiempo el éxito en la utilización de las UENs, contagió a muchas empresas que se limitaron a adoptar miméticamente la fórmula. Como suele ocurrir en estos casos, las exageraciones en la adopción de fórmulas mal entendidas, provocan desviaciones y fracasos significativos. De estos fracasos se extraen conclusiones generalizadas que lleven al otro extremo, a la conclusión de que las unidades estratégicas son una mala fórmula. En este artículo se pretende argumentar que las UENs siguen siendo una buena respuesta frente a la realidad del mercado y están en la línea de los nuevos enfoques de la reingeniería de la organización empresarial, si se utilizan adecuadamente.

Lo más grave de la desviación en la utilización eficiente de la UENs, es que produce organizaciones que están atrapadas, casi inevitablemente, en fuentes externas para componentes críticos. Cuando la alta dirección es incapaz de concebir la empresa como algo distinto de una serie de negocios separados, no se apoya en la construcción de una estrategia básica capaz de crear unidad de doctrina, están renunciando a la posibilidad de crear tecnologías competitivas básicas. Esto es debido a la confusión entre la clásica división de producción, orientada al proceso productivo, con la UEN, orientada al mercado.

La nueva arquitectura estratégica frente a los enfoques obsoletos para diversificar

Según los biólogos, cuando un sistema vivo ha detectado una modificación de su entorno, que puede ser percibida como una amenaza, una agresión, o como mínimo como un estímulo, este sistema puede presentar una de dos actitudes: la conservación, es decir preservar su identidad, integridad, su organización y sus estructuras; o el cambio, es decir adaptarse, reorganizarse y modificar sus estructuras. Es cuestión de que todo organismo vivo detecte, a tiempo, las modificaciones o las agresiones de su ecosistema. Nos encontramos aquí con el concepto de la vigilia permanente, similar al que cada vez más organizaciones utilizan para vigilar los cambios tecnológicos, comerciales, económicos, políticos y sociales.

Durante más de cien años las organizaciones empresariales fijaron las pautas para el desarrollo, producción y distribución de productos. Crearon avances tecnológicos que trajeron el más alto nivel de vida que ha conocido la humanidad. A cada industria le correspondía una tecnología delimitada, sin transferencia tecnológica entre sí. Pero en el presente, ninguna industria se puede alimentar de una sola corriente tecnológica. Las tecnologías, según sabemos hoy, no se hallan separadas, sino que se transfieren y entrelazan las unas con las otras. Se pueden encontrar ejemplos por doquier. Los productos para la salud, que compiten unos contra otros, proceden de la química orgánica, de la farmacología, la genética, de la biología molecular, la física e incluso de la ingeniería electrónica.

Además, cada rincón del mundo está sometido, cada vez en mayor medida, a comunicaciones comerciales, culturales, sociales, etc. La conciencia de los individuos converge hacia la globalización del consumo. Sin embargo esto no impide que avance la fragmentación de los mercados. Los segmentos de clientes ya no son discretos o definidos. Los clientes son ahora como aves migratorias con numerosas preferencias de segmentos simultáneos. Por tanto, sería un gran error tratar al nuevo heteroconsumidor como si ocupara un segmento fijo y estrecho.