DÓNDE ESTÁ LA SINERGIA 3/3

Concepto de sinergia representado con símbolo
SS > ST
OS < OT
ROIS > ROIT
IS = IT

SS = Ventas anuales de las empresas integradas
ST = Ventas anuales de las empresas independientes
OS = Costes operativos de las empresas integradas
OT = Costes operativos de las empresas independientes
ROIS = Rentabilidad sobre la inversión de las empresas integradas
ROIT = Rentabilidad sobre la inversión de las empresas independientes
IS = Inversión de las empresas integradas
IT = Inversión de las empresas independientes

La anterior representación simbólica se debe a Igor Ansoff, recogida en su obra Corporate Strategy, publicada en el año 1965, viene a decir que para un nivel de inversión dado, una empresa con una organización integrada, teniendo en cuenta la coherencia, puede lograr, generalmente, las ventajas de unos ingresos totales mayores y / o menores costes operativos que las empresas competidoras independientes

La sinergia y la estructura organizativa
La sinergia y la estructura organizativa de la empresa son interdependientes. La relación puede resolverse haciendo que la estructura siga a la sinergia. Por ejemplo, en el caso de un proceso de diversificación, la organización deberá ajustarse de manera que maximice la sinergia. Cuando existe una fuerte sinergia en todos los niveles de la empresa, deberá utilizarse una organización altamente integrada. Cuando la sinergia solo es fuerte en el ámbito de Dirección General, pero no en las áreas funcionales, es aconsejable una organización descentralizada. Finalmente, cuando el potencial de sinergia es débil a todos los niveles de la organización, estaría indicada una estructura del tipo holding. Si la estructura tiene que seguir a la sinergia, una dirección compradora tiene que tener el deseo y la flexibilidad de cambiar según la situación. Pero la realidad es que, independientemente de las preferencias de la dirección, generalmente, las empresas no tienen la estructura suficientemente flexible para seguir los caprichos de la sinergia.

Y a propósito de la flexibilidad, cualidad de la organización empresarial ahora muy apreciada, es que el incremento de la flexibilidad en las empresas, no solo reduce el ROI óptimo potencial para cada área de negocio, sino que también reduce las sinergias potenciales. Por tanto, los tres objetivos de una inversión entran en conflicto unos con otros:

-Beneficios de ventas a largo plazo entran en conflicto con los de corto plazo
-Rentabilidad entra en conflicto con flexibilidad
-Flexibilidad entra en conflicto con sinergia

Por tanto, se hace necesario equilibrar la inversión de la empresa llevando a cabo un trade offs entre el conflicto de objetivos.

Sinergia y coherencia: en qué negocio estamos
La primera recomendación para los empresarios y directivos, respecto a la planificación estratégica, es que empiecen el proceso identificando el concepto holístico de "en qué negocio estamos". Esto es, identificar las características de coherencia entre las distintas áreas estratégicas de negocio de la empresa. Los procedimientos modernos comienzan con un análisis anatómico de los distintos negocios en los que participa actualmente la empresa, sobre la base de los conceptos de área o unidad estratégica de negocio. Cuando el trabajo anatómico de la segmentación estratégica se ha llevado a cabo, todavía permanece la duda de la coherencia. Es decir, qué relaciones podrían existir entre las diferentes áreas o unidades estratégicas de negocio de la empresa.

Las empresas que operan en diferentes tipos de negocios se las considera diversificadas. Pero la diversificación, como se ha podido comprobar, reclama esfuerzos intensivos de integración entre las distintas unidades de negocio de las empresas, con objeto de aprovecharse de los beneficios sinergéticos. Sin embargo, la experiencia nos enseña que la coherencia no es una condición esencial para que las empresas sobrevivan o tengan éxito, por cuanto que muchos empresarios han escogido, con éxito, no prestarle atención a la coherencia mediante el desarrollo de lo que se conoce como conglomerado empresarial. Un ejemplo notorio fue el de la American IT&T, bajo la dirección de Harold Jeneen, quien tomó una empresa postrada, y en el espacio de 25 años la convirtió en un negocio ampliamente diversificado, desde los teléfonos, alimentación, hoteles, hasta alquiler de coches y seguros.

Pero al mismo tiempo que los conglomerados estaban en pleno auge, había también un importante grupo de empresarios que estaban de acuerdo con la importancia de la coherencia, o sea que empezaban por contestar, lo más claramente posible, a la pregunta "en qué negocio estamos", al elaborar sus estrategias, gestionando su desarrollo y diversificación, de acuerdo con la definición resultante del negocio en el que estaban. Últimamente, las empresas prestan especial atención a la coherencia entre sus distintas unidades, cuando la situación del entorno entra en crisis.

La sinergia también fue muy discutida en los casos de los conglomerados industriales. En pleno debate sobre esta cuestión, Ansoff, considerado como el experto que mejor domina el concepto de sinergia, llevó a cabo una investigación sobre la cuestión, y llegó a la conclusión de que, en época de vacas gordas, las empresas sinergéticas son tan eficaces como las de conglomerado, pero en situaciones de crisis, las primeras resisten mejor la situación que las segundas.