EL PAPEL DE LA INTUICIÓN 1/2

El papel de la intuición en los
modelos de dirección estratégica

Los que sólo saben ver con sus ojos, son ciegos en la oscuridad. [Antonio Pérez]

Es posible que los especialistas e investigadores de la cultura de la dirección empresarial (management) hayan estado buscando las claves, exclusivamente, en la penumbra del análisis lógico, mientras dichas claves andaban perdidas en la oscuridad de la intuición. La intuición, ante todo, es una percepción o concepción, íntima, instantánea, de una idea o una verdad, tal como si se tuviera a la vista. A veces se la concibe como contrapuesta a la razón, como algo no digno de respeto, de inferior categoría frente a «fórmulas de libro». Sin embargo, es fruto de una capacidad de nuestra mente, no dudosa, pura y atenta, llamada holística, que nace de la sola luz de la razón.

Pascal decía que, hasta cierto grado era necesario ver las cosas de un modo intuitivo, es decir, con una sola mirada y de una sola vez, y no por progreso de razonamiento. Porque en las grandes ocasiones de la vida, cuando se imponen decisiones rápidas, actos audaces, la razón es muy necesaria, pero puede echarlo todo a perder si se sobrepone y ahoga a la visión instintiva e inmediata. Porque la intuición no es una simple opinión, es la cosa misma. Si echamos un vistazo a nuestro alrededor, podemos comprobar cómo el entorno no evoluciona siguiendo algún modelo o pauta. Incluso si el cambio fuera estable, el cerebro humano, en general, no percibe con anticipación el camino que sigue. Por tanto, las estrategias a implantar entre el entorno y la organización no cambian tampoco según pautas regulares, sino más bien a trompicones. ¿Cómo es posible planificar en estas condiciones? ¿Cómo es posible que los directivos, los gerentes, hagan frente a este entorno de situaciones singulares, no repetitivas, con un proceso mental exclusivamente lógico?

Uno de los rasgos característicos del entorno de las empresas de nuestro tiempo, reconocido y aceptado por todos, es el de su inestabilidad y turbulencia. Esto hace que no resulte fácil la complicada tarea de dirigirlas. Todo ello ha ido influyendo en la cultura de la empresa, configurando el nuevo estilo de management empresarial de nuestro tiempo. Entre los muchos riesgos que acechan a la empresa, el del cambio es uno de los más preocupantes. La única certeza que se tiene es la de que estos son tiempos difíciles. Ante esta circunstancia, lo primero que las empresas quieren asegurar es su capacidad de sobrevivir. Para lo cual, lo importante es maximizar las oportunidades, después de haber aprendido a adaptarse al cambio. Es decir, antes lo importante era la operación. Se consideraba que el problema más significativo era la optimización del empleo de los recursos: cumpliendo este precepto, las ganancias serían maximizadas. Hoy en día, el uso eficiente de los recursos escasos es todavía una de las preocupaciones principales, pero, debido al ambiente del entorno, la supervivencia ha pasado al primer lugar. El beneficio ha pasado a ser un «costo diferido».

La nueva filosofía es convertir las amenazas del cambio en oportunidades de acción provechosa. Lo que significa que los nuevos gerentes comprenden, aceptan y aprovechan las nuevas realidades, y se resisten a basarse en lo que todos saben: las certidumbres del ayer pueden ser peligrosas supersticiones para el mañana. Como era de esperar, los métodos de planificación han tenido que adaptarse profundamente después de comprobar la invalidez de los métodos tradicionales. La producción en nuestro tiempo de fenómenos singulares impide establecer configuraciones válidas para el futuro. Ha desaparecido la alta previsibilidad del pasado, especialmente debido a la ruptura tecnológica, lo que ha afectado principalmente a las industrias maduras. La incorporación de las nuevas tecnologías en la gestión empresarial ha reconfigurado el Sistema de Dirección.

Ahora se pone mucho énfasis en la innovación técnica, acompañada por una gran capacidad de desarrollo de la creatividad de gestión. La fórmula ha sido el diseño de estructuras flexibles, capaces de adaptarse, con rapidez, a los cambios del entorno, para lo cual la pieza fundamental es la de disponer de un adecuado Sistema de Información. En planificación se ha pasado de utilizar procesos estructurados a otros no estructurados de naturaleza flexible y oportunista; de modo que los cambios del entorno han pasado, de ser considerados parámetros, a ser incorporados al sistema como variables o señales. Es decir, la planificación se ha convertido en un sistema multidireccional, abierto globalmente sobre el entorno económico, sociocultural, político-legal y tecnológico.

Una acción carente de perspectivas estratégicas tiene pocas posibilidades de triunfar. Por ejemplo, mejorar la calidad no tiene sentido sin conocer cuál es la calidad relevante a efectos competitivos. En resumen, la esencia de pensamiento estratégico está en crear ventajas competitivas duraderas. La calidad, la productividad, el control de gestión, la cultura empresarial, son, a veces, tendencias o «cruzadas» sobre un solo tema. Todas son importantes, pero lo deseable es que integren, de forma consistente, todos los aspectos de la dirección. Y el pensamiento estratégico es el elemento aglutinador que mantiene unidos los sistemas. La planificación ha hecho algo más que convertirse en estratégica. En la práctica se ha incorporado a los Sistemas de Dirección, dejando de estar en manos de staffs no ejecutivos. Se ha convertido en Dirección Estratégica.