EJECUTAR UNA ESTRATEGIA 5/7

7. La estructura matricial

La estructura matricial combina simultáneamente la estabilidad de la estructura funcional con la flexibilidad de la organización por proyectos. Este tipo de organización, probablemente la más usada dentro de una unidad de negocio, se lleva a cabo cuando se dan las tres siguientes condiciones:

1) Cuando hay necesidad de un intercambio fertilizante de ideas entre proyectos o productos.
2) Otra razón es cuando los recursos son escasos.
3) Cuando hay necesidad de mejorar las capacidades para procesar información y para toma de decisiones.

El modelo de estructura matricial es muy atractivo pero reclama mucha atención. Por ejemplo, cuando los objetivos a alcanzar no están muy bien definidos, son vagos, y la tecnología a usar no se domina totalmente, probablemente se producirán batallas continuas por el poder entre los directivos por proyectos y los funcionales.

8. La innovación como hilo conductor de la organización.

Aquellas empresas que ponen el énfasis en la última tecnología como parte de sus misiones, objetivos y estrategias, encuentran que su estructura sigue a la tecnología. Sin embargo, aquí se puede apreciar que se produce un tiempo de retardo, antes de que la nueva tecnología pueda ser explotada completamente, debido a que se produce un desfase entre el cambio tecnológico y el cambio cultural (aceptación de los nuevos valores y creencias) con el que tiene que convivir la organización. Esto quiere decir que la nueva infraestructura que necesita construir la empresa, tiene que adecuarse para poder gestionar bien todas las implicaciones derivadas de los impactos del cambio tecnológico. Aquellas empresas que desean estimular la innovación y la creatividad en sus organizaciones, deben escoger un tipo de estructura que le dé a sus nuevas unidades de negocio una cantidad suficiente de libertad, aunque con un algún tipo de control desde la sede central. De alguna manera el proyecto empresarial debe ser organizado separadamente de la actual línea maestra de la organización. Esta separación es necesaria, ya que las empresas grandes y exitosas tienden a tener una cultura burocrática que pone el énfasis en la eficiencia, y por tanto tienden a crear conflictos de descoordinación, cuando más bien lo que necesitan es una cultura de piñón libre capaz de estimular la innovación. Los estudios que se han hecho sobre el diseño de organizaciones, parece que vienen a indicar que la opción de un determinado tipo de organización debiera estar determinada por la importancia estratégica del nuevo negocio y el grado de acoplamiento o conexión de dicha nueva unidad con el resto de la organización.

9. Niveles de desarrollo empresarial.

La experiencia parece demostrar que la mayoría de las empresas que triunfan suelen seguir un proceso de desarrollo semejante de su estructura cuando crecen y se expanden. Los estudios que se han hecho sobre este tema, suelen presentar tres niveles característicos. En primer nivel se sitúa al clásico empresario que tiene una idea que utiliza como punto de partida para crear una empresa. En esta fase el empresario tiende a tomar todas las decisiones personalmente y está envuelto en cada uno de los detalles organizacionales. Las empresas de este estadio se caracterizan por que tienen estructuras formales y pequeñas. Se planifica a corto plazo y su fortaleza está en la flexibilidad y el dinamismo en su lucha por el crecimiento. Su mayor debilidad la constituye su excesiva dependencia de las decisiones exclusivas del empresario "patrón" en cuanto a las estrategias y el detalle de los procedimientos.

En el segundo nivel o fase de evolución empresarial, aparece que el empresario es sustituido por un conjunto de directivos con funciones especializadas. La transición a este estadio requiere un estilo de dirección de gestión del cambio, lo que significa convertirse en un directivo profesional. La mayor virtud en este estadio descansa en la concentración y en la especialización dentro de su propio sector, mientras que su gran debilidad esta en que todo el juego está puesto en una sola cesta. Como ejemplo se podría citar el caso de McDonalds especializado en comida rápida. En la medida en que un sector permanece atractivo, puede ser acertado que una empresa se concentre en una actividad. Sin embargo, cuando una empresa con una estructura funcional, se diversifica en diferentes productos y sectores, la ventaja de la estructura funcional se viene abajo. Aparece una cierta crisis de autonomía, de tal manera que los directivos responsables de las diferentes líneas de productos, necesitan más libertad en la toma de decisiones, que aquella que la alta dirección está dispuesta a conceder.

En el tercer estadio de evolución, aparecen las empresas que se caracterizan porque intervienen en diferentes líneas de productos en distintos sectores. Descentralizan de un modo importante el poder para la toma de decisiones. Su crecimiento se basa en la diversificación de sus líneas de productos, y su expansión cubre amplias áreas geográficas. Se desenvuelven dentro de una estructura divisional con sus propios servicios centrales, que tratan de coordinar las actividades de sus unidades operativas a través de la ejecución y del sistema de información, con el apoyo de importantes técnicas de planificación.Las divisiones no están excesivamente controladas, pero asumen su responsabilidad a través de sus resultados. Por tanto, para ser efectivas, este tipo de organizaciones empresariales llevan a cabo un proceso descentralizado de decisiones.

Su mayor fortaleza está en que tienden a maximizar las oportunidades. Sin embargo, su mayor debilidad, su mayor peligro, puede estar al tender a constituirse en unidades excesivamente independientes, tiendan a optimizar el empleo de los recursos, lo que no estimula el transferencia tecnológica entre las unidades operativas, y por lo tanto no desarrollen lo que se llaman capacidades básicas para el desarrollo de productos básicos que pueden intervenir en miles de productos finales, lo que de alguna manera las hace inflexibles. Como ejemplo de empresas pertenecientes a este estadio estarían, GE, DuPont, GM, etc. El seguimiento hecho observable en este tipo de empresas parece indicar que rara vez el creador de este tipo de imperios es la persona adecuada para poner a punto la nueva estrategia, y como consecuencia, la transición de un estadio a otro suele ser penosa. Por ejemplo, se pueden citar los casos de la GM bajo el mandato de Durant, la Ford bajo el mandato de Henry Ford, Polaroidbajo el mandato de Edwin Land y Apple bajo el mandato de su fundador Steven Jobs.