La cultura estratégica y
el problema de las estructuras (I.1.1)
el problema de las estructuras (I.1.1)
Un conocido líder de la industria japonesa dijo que la fuerza de un grupo industrial se mide por su capacidad de modificar su estrategia. T. Peter y R. Waterman señalaban en su reconocido libro sobre la EXCELENCIA que entre los atributos necesarios para alcanzarla figuraba el «mantener una estructura simple y ligera».
La palabra clave es flexibilidad. Frente a un entorno que evoluciona de forma acelerada, las empresas necesitan disponer de una capacidad de respuesta rápida. Y ante esto, el condicionante más importante lo presentan las estructuras. Teóricamente, las estructuras deben no solamente adaptarse a la evolución del entorno, sino anticiparse. Pero la realidad es que las inercias de las estructuras engendran significativos retardos en la adaptación. Es decir, las estructuras son mucho más lentas de evolucionar que el entorno.
Durante los últimos años, los especialistas sobre estos temas han mantenido un fuerte debate sobre el procedimiento más apropiado para lograr el cambio de las estructuras. Un grupo mantenía que lo apropiado era hacer la adaptación mediante «prueba y error», a continuación de los cambios del entorno. Los oponentes respondían que, por este procedimiento, siempre se iría retrasado. Un conocido representante de este segundo grupo fue Igor Ansoff: «La evolución interna puede preceder al cambio externo.» La cultura estratégica que hoy estamos adoptando nos dice que la dirección estratégica consiste, precisamente, en actuar sobre las estructuras por anticipación y no sólo por adaptación.
La discusión está servida. ¿Estructuras adaptativas o anticipativas? La realidad nos muestra que la evolución de las estructuras no depende sólo de los imperativos de la estrategia y del entorno. Es también consecuencia de la historia y de la cultura de la empresa. Es decir, al hablar de estructuras, hay que asociarlas a comportamientos, a estilos de dirección. 0 dicho de otro modo, la ejecutoria de la empresa condiciona la estrategia, marca la estructura y elabora la cultura. Posiblemente, si aceptamos que no existe una estructura ideal, lo más práctico sería encontrar una armonía entre estrategia, cultura y estructura. Pero, ¿cómo llevar a cabo esta armonía? También aquí, existen muchas opiniones.
Se puede abordar el tema a partir de una trilogía clave: estructura, poder y entorno. La evolución del entorno ataca al poder; lo podemos ver todos los días. Y el poder se defiende manejando o manipulando las estructuras. Posiblemente esto ha sido lo que ha puesto de moda las estructuras simples y ligeras. El simple desarrollo del tamaño de la empresa (y por ende su complejidad interna) no ha resultado adecuado como respuesta a la complejidad externa.
Por eso se habla de organizar a la empresa en pequeñas unidades operacionales a medida humana, ya que así la empresa se mantiene flexible. Pero también la flexibilidad ha de estar bien entendida. La línea directriz firme ha de coexistir con una autonomía individual máxima. Posiblemente aquí resida la clave de la descentralización; una directriz construida sobre un cierto número de valores fundamentales, como calidad de producción, de servicio y reglas de juego internas. En este sentido, se presentan dos problemas:
· Mantener, desarrollar, transmitir los saberes de cada individuo de la empresa.
· Casar dichos saberes de modo que produzcan sinergias.
· Casar dichos saberes de modo que produzcan sinergias.
Esto significa que habrá que favorecer aquellas estructuras que faciliten la puesta en común de conocimientos, de creatividad y de clima innovador. Por contra, habrá que vigilar aquellas otras que censuran la comunicación, impidiendo que la estructura actúe como vector normal de la comunicación.Frente a un entorno que evoluciona de forma acelerada, las empresas necesitan disponer de una capacidad de respuesta rápida. Y ante esto, el condicionante más importante lo presentan las estructuras. Teóricamente, las estructuras deben no solamente adaptarse a la evolución del entorno, sino anticiparse. Pero la realidad es que las inercias de las estructuras engendran significativos retardos en la adaptación. Es decir, las estructuras son mucho más lentas de evolucionar que el entorno.
Durante los últimos años, los especialistas sobre estos temas han mantenido un fuerte debate sobre el procedimiento más apropiado para lograr el cambio de las estructuras. Un grupo mantenía que lo apropiado era hacer la adaptación mediante «prueba y error», a continuación de los cambios del entorno. Los oponentes respondían que, por este procedimiento, siempre se iría retrasado. Un conocido representante de este segundo grupo fue Igor Ansoff: «La evolución interna puede preceder al cambio externo.» La cultura estratégica que hoy estamos adoptando nos dice que la dirección estratégica consiste, precisamente, en actuar sobre las estructuras por anticipación y no sólo por adaptación.
La discusión está servida. ¿Estructuras adaptativas o anticipativas? La realidad nos muestra que la evolución de las estructuras no depende sólo de los imperativos de la estrategia y del entorno. Es también consecuencia de la historia y de la cultura de la empresa. Es decir, al hablar de estructuras, hay que asociarlas a comportamientos, a estilos de dirección. 0 dicho de otro modo, la ejecutoria de la empresa condiciona la estrategia, marca la estructura y elabora la cultura. Posiblemente, si aceptamos que no existe una estructura ideal, lo más práctico sería encontrar una armonía entre estrategia, cultura y estructura. Pero, ¿cómo llevar a cabo esta armonía? También aquí, existen muchas opiniones.
Se puede abordar el tema a partir de una trilogía clave: estructura, poder y entorno. La evolución del entorno ataca al poder; lo podemos ver todos los días. Y el poder se defiende manejando o manipulando las estructuras. Posiblemente esto ha sido lo que ha puesto de moda las estructuras simples y ligeras. El simple desarrollo del tamaño de la empresa (y por ende su complejidad interna) no ha resultado adecuado como respuesta a la complejidad externa.
Por eso se habla de organizar a la empresa en pequeñas unidades operacionales a medida humana, ya que así la empresa se mantiene flexible. Pero también la flexibilidad ha de estar bien entendida. La línea directriz firme ha de coexistir con una autonomía individual máxima. Posiblemente aquí resida la clave de la descentralización; una directriz construida sobre un cierto número de valores fundamentales, como calidad de producción, de servicio y reglas de juego internas. En este sentido, se presentan dos problemas:
· Mantener, desarrollar, transmitir los saberes de cada individuo de la empresa.
· Casar dichos saberes de modo que produzcan sinergias.
· Casar dichos saberes de modo que produzcan sinergias.
Esto significa que habrá que favorecer aquellas estructuras que faciliten la puesta en común de conocimientos, de creatividad y de clima innovador. Por contra, habrá que vigilar aquellas otras que censuran la comunicación, impidiendo que la estructura actúe como vector normal de la comunicación.
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