EJECUTAR UNA ESTRATEGIA 4/7

Antes de poner en marcha la dirección del plan, la alta dirección debe asegurarse que: la empresa está apropiadamente organizada; que los programas están adecuadamente dotados de personal; que las actividades están siendo adecuadamente dirigidas hacia el logro de los objetivos deseados; y por último, la alta dirección debe asegurarse que se está produciendo un progreso continuo hacia los objetivos, de acuerdo con el plan, es decir que existe una adecuada función de control de pro-acción, que continuamente está enviando información inteligente que permita reconducir la acción. Entrando en el detalle de cada una de las funciones administrativas enumeradas más arriba, que aseguran el cómo hacer las cosas adecuadamente, empezaremos, siguiendo el mismo orden citado, por la organización. En un estudio ya clásico, abordado por un gran especialista en temas de estrategia como es Chandler, que hizo sobre un grupo de empresas americanas de primera línea, tales como Dupont, General Motors, Sears Roebuck, Standard Oil, etc., llegó a la conclusión de que los cambios de estrategia empresarial, traen consigo cambios en la estructura organizativa de las empresas. La conclusión de todo esto se refleja en la afirmación siguiente: "la organización sigue a la estrategia".

Sin embargo, la adaptación de la organización a la estrategia no se produce de forma automática. Se identifican una serie de secuencias antes de que el ajuste se produzca. Entre otras se reconocen las siguientes:

1) Se crea una estrategia. Como consecuencia emergen una serie de problemas administrativos.
2) A continuación se comprueba que se produce una cierta caída de los resultados económicos.
3) La caída de resultados provoca la necesidad de inventar una estructura adecuada. La nueva estructura permite un retorno a los niveles de buenos resultados anteriores a la adopción de la nueva estrategia.

6. La organización sigue a la estraegia

Para ilustrar la afirmación de que la organización sigue a la estrategia, podemos tomar nota de la pauta seguida por una serie de empresas reales. Al principio, las empresas tienden a tener una estructura organizacional centralizada, adecuada a su sistema productivo y de ventas, que normalmente es limitado a un producto o conjunto de productos. A medida que las empresas van ampliando su catálogo, su línea de productos, adoptan sus propias sistemas de aprovisionamiento, disponen de sus propias redes de distribución; y como consecuencia se vuelven demasiado complejas para seguir siendo gestionadas bajo una estructura centralizada. Como reacción a la pérdida de eficacia, las empresas que fueron observadas, cambiaron hacia una estructura descentralizada, en algunos casos con divisiones semi-autónomas o con unidades de negocio (strategic business units). En resumen, la conclusión a la que se llega es que es aconsejable, desde el primer momento, adoptar una estructura adecuada a la estrategia, lo que puede proporcionar a la empresa una ventaja competitiva. Estas observaciones empíricas revelan que la puesta a punto entre las estrategias de negocios y la cantidad de autonomía que los servicios centrales otorgan a cada una de estas unidades, afecta de manera importante a la calidad de ejecución de dichas unidades de negocios.

También la experiencia enseña que esta exigencia de cambio de estrategia y de organización, depende también del grado de competitividad en la que se desenvuelve la empresa. Es decir, que un cambio estratégico no tiene por que producir un cambio de estructura si la empresa se desenvuelve en un entorno de nivel competitivo bajo. O sea, las razones del cambio organizacional, no solamente están impulsadas por el cambio estratégico, sino que también pueden estarlo por la situación del entorno. Galbraith propone las siguientes guías para un mejor ajuste entre estructura y estrategia:

a) Para las empresas que trabajan en un solo sector, o tienen un negocio simple, posiblemente sea aconsejable una estructura funcional.
b) Para aquellas industrias que tienen un negocio diversificado, se adopta un sistema divisional o de unidades de negocio.
c) Para empresas también diversificadas pero que cada uno de los negocios no guardan relación operativa o sinérgica, probablemente deban organizarse bajo la estructura de un holding o conglomerado.

Algunas investigaciones empíricas han podido comprobar que las estructuras que ponen énfasis en la centralización de la toma de decisiones y en los procedimientos burocráticos, pueden ser adecuadas para organizaciones que operan en un entorno razonablemente estable. Por el contrario, se ha podido comprobar que aquellas empresas de éxito que operan en un entorno que está en constante cambio, como puede ser la de la micro electrónica, puede ser más adecuada una estructura con una descentralización de la toma de decisiones y procedimientos más flexibles. Aunque sea una estructura todavía no suficientemente divulgada, no es de ahora que las empresas utilicen como modelo de estructura organizativa las llamadas unidades estratégicas de negocio. No es un invento académico ni de libros; ocurrió en el año 1971, cuando la General Electric (GE) adoptó este tipo de organización conocidas como las strategic business units, que son grupos compuestos de segmentos producto/mercado independientes, dirigidos por una firma identificable, a quien se le da la responsabilidad y la autoridad de dirección y de sus áreas funcionales.

Las empresas que recurrieron a este modelo, siguiendo el ejemplo de GE, fue porque reconocieron que su estructura de descentralización operativa por divisiones, no trabajaba de forma eficiente. En el fondo estaban orientadas a la producción y no al mercado. Es decir, la producción en masa y su consiguiente venta en masa, intentaba diferenciar productos, sin diferenciar clientes, sacando el máximo provecho de la economía de escala, aunque luego no les proporcionaba beneficios en masa. Como se puede ver, la idea aquí es descentralizar sobre la base de elementos estratégicos, en lugar de sobre la base del tamaño o la dimensión de control. Se trata de pasar de estar orientados a la producción a estar orientados por el mercado. En resumen, una organización por unidades estratégicas es simplemente otro enfoque orientado al mercado, de las clásicas divisiones de la producción.

Siguiendo el ejemplo de la GE, empresas como la General Foods, Mead Corporation, Eatsman Kodak, Campbell Soup, Union Carbide, Armco Steel, etc., aceptaron este procedimiento. En estos casos se pudo comprobar que el objetivo de reestructuración fue reducir el número de centros o unidades que la dirección tenía que controlar. En el caso de la GE, la alta dirección encontró más fácil seguirle la pista a cuarenta y ocho unidades estratégicas, en lugar de ciento ochenta departamentos. Esta puede ser una razón por la cual en una investigación llevada a cabo por la revista Fortune a mil empresas, encontró que por término medio las empresas con este tipo de estructura, tenían unas treinta unidades de negocio, independientemente del tamaño de las empresas.