LA PLANIFICACIÓN POR ESCENARIOS 5/5

Después de haber identificados los elementos predeterminados de la lista de fuerzas conductoras, nos encontraremos con un número de incertidumbres. Las clasificaremos para estar seguros de que estamos ante incertidumbres críticas. Una incertidumbre crítica es aquella que es relevante o clave para nuestro enfoque temático, por ejemplo, ¿continuará creciendo el porcentaje de fuerza de trabajo femenina en relación a la total? Deberemos entender lo mejor posible todas la incertidumbres y su relación con cada una de ellas. Pero al mismo tiempo, nos interesan aquellas pocas que pensemos que son tanto importantes para el enfoque temático, como difíciles de predecir y sacarlas a flote.

Al principio, todas las incertidumbres parecen lo mismo, pero si retrocedemos podemos reducir montones de incertidumbres que tiene en común espectros singulares, lo que constituirían un eje de incertidumbre. Si se pudiera simplificar de la lista de incertidumbres hasta dos ejes ortogonales, podríamos definir una matriz (dos ejes cruzados), que nos permitirían definir cuatro diferentes, pero plausibles, cuadrantes de incertidumbres. Cada una de estas cuatro esquinas constituyen, en esencia, una futuro racional, que podemos explorar. Por supuesto, podríamos contar ciento de historias relativas a inverosímiles escenarios a base de combinación de fuerzas, pero la experiencia nos ha enseñado que cuanto menos mejor.

Adviértase que los escenarios no caen necesariamente dentro de un mundo de buenos y malos, de futuros deseables e indeseables. Igual que la vida real, sobre la que éstos han sido construidos, los escenarios son una mezcla de situaciones una veces maravillosas y otras espantosas.

Dado que no sabemos que escenario nos encontraremos en el futuro, ¿que deberíamos estar haciendo? Algunas de las decisiones que tomemos hoy tendrán sentido en todos los futuros. Otras tenderán sentido sólo en uno o dos. Una vez que hayamos identificado aquellas implicaciones que trabajan en todos los escenarios, nos basaremos en éllas en la confianza de que estamos preparando unos planes que nos inspiran confianza. Las decisiones con sentido en sólo uno o alguno de los escenarios son peligrosas. Por eso, necesitamos conocer las señales precursoras (early warning) que nos indican que escenarios están por llegar. Algunas veces los indicadores precursores para un escenario dado son obvios, pero, frecuentemente, son sutiles. Puede tratarse de alguna legislación o una ruptura tecnológica o una tendencia gradual social. Por tanto, es importante controlar estos signos críticos de forma muy atenta.

A fin de cuentas el poder de la planificación escenario es el de ayudarnos a entender las incertidumbres que aparecen ante nosotros, con todo lo que puedan significar; ayudarnos a ensayar nuestras respuestas ante esos posibles futuros y también a distinguir el momento en que empiezan a surgir ante nosotros.

Por qué usar escenarios

La conclusión de un escenario está ligada a una decisión específica o conjunto de circunstancias que se dan en una empresa. Los beneficios potenciales del uso del método de escenarios, pueden ser los siguientes:

· Anticipar e influir en el cambio. Los escenarios ayudan a las empresas a anticipar sorpresas y discontinuidades en todas las áreas de los negocios, desde la demanda de los clientes, la adopción de nuevas tecnologías que cambian el mercado y la regulación del entorno y dirige estos cambios desde múltiples perspectivas. El procedimiento puede ser usado par descubrir deficiencias competitivas, proporcionando a la empresa la oportunidad para favorecer la aparición de nuevas oportunidades y formular estrategias resistentes a la avatares del futuro.

· Estimular el pensamiento lateral. Los escenarios estimulan a la dirección a ir más allá de los procedimientos tradicionales para resolver problemas y aprovechar oportunidades. En la medida que los escenarios tienen el poder de romper con los viejos estereotipos, esta nueva fórmula de crear pensamiento sobre el futuro, con frecuencia sirve como catalizador para una gran movida, más que de incrementar el cambio.

· Reduce los riesgos futuros. El uso de los escenarios puede ayudar a las empresas a determinar mejor los resultados de moverse hacia adelante con la aventura de nuevos negocios o mejores adquisiciones, antes de que las inversiones se hayan hecho. Además, permite reconocer las señales de alerta sobre el futuro no visible, de modo que las empresas pueden minimizar las sorpresas y responder y actuar de un modo efectivo.

· Desarrollar un marco de referencia consistente. A medida que las empresas evolucionan y crecen, aumenta la dificultad para orientar una adecuada visión de futuro. Los escenarios proporcionan a las empresas un marco de referencia y lenguaje común para la discusión y gestión de opciones y condiciones complejas.

Cómo llevar a cabo una planificación escenario efectiva.

En la medida que la planificación escenario está orientada hacia el futuro, que por naturaleza es un entorno de incertidumbres, las empresas encuentran con frecuencia muy difícil ligar las recomendaciones extraídas del escenario al proceso de planificación actual. Los escenarios nunca deben ser considerados como un fin en si mismo. Son una herramienta que al formar parte de un proceso de pensamiento estratégico, puede ayudar a mejorar la calidad, reducir el riesgo de la toma de decisiones de los ejecutivos.

Por ejemplo, esto no significa que, en ningún momento, debamos evitar la presupuestación, todo lo contrario. Parece una paradoja. Lo que pasa es que los presupuestos no deben verse como una configuración instalada en un futuro que se tiene que cumplir de cualquier modo, sino más bien como una declaración de intenciones acompañada de acciones concretas. Como decía Drucker, los planes no están hechos para que se cumplan, sino para saber que se puede hacer cuando no se cumplen.

La planificación escenario funciona de un modo más efectivo cuando está concebida como un marco para la reestructuración de las percepciones de la dirección a cerca de las alternativas futuras del entorno en el cual las decisiones se van a llevar a cabo. En lugar de desarrollar un conjunto de escenarios alternativos del futuro en general, y después intentar evaluar la implicaciones de tales escenarios para la estrategia, el procedimiento práctico sería intentar generar escenarios que abarcan al conjunto de incertidumbres específicamente relevantes a los negocios afectados, a las estrategias y a las decisiones a mano. Es decir, empezar y terminar concentrándose sobre las decisiones a llevar a cabo por la dirección en un futuro próximo.

Este procedimiento es más efectivo en tanto que comprende tanto el desarrollo de escenarios, como la valoración de sus implicaciones, lo que envuelve a los gerentes o planificadores que seleccionarán y ejecutarán las eventuales estrategias y controlarán el futuro. Según la experiencia, en la medida que el pensamiento escenario es asumido por los usuarios últimos, más fruto se obtendrá de los mismos. Este procedimiento es también coincidente con el deseo de muchas empresas de adquirir experiencia propia como planificadores de escenarios para su beneficio. La experiencia indica que es fundamental llevar a cabo el trabajo de desarrollo de escenarios a través del análisis de implicaciones (identificación de factores controlables e influenciables, identificación de las oportunidades y amenazas clave sobre los clientes, y por último, un marco de referencia par la evaluación de futuras estrategias). Una meta básica es asegurarse de que los escenarios están adecuadamente orientados, en último extremo, a servir a las distintas necesidades del cliente.

Claro que a la hora de crear escenarios hay que moderar la imaginación, porque a veces se convierte en tirana. No se contenta sólo con especular, sino que puede hacerse dueña de la situación. Si la imaginación no está refrenada por la prudencia y el buen sentido, podremos caer en momentos de descontento o de satisfacción. A fin de cuentas la intuición, la creatividad, la acción de dirigir y la creación de escenarios, no son actos cartesiano sino estéticos.

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Preparar un escenario es hacer escenografía, es decir, disponer el conjunto de elementos pictóricos, plásticos, técnicos y teóricos que permiten el montaje de una acción. Si elaboramos un escenario sobre el pasado podremos definirlo como el que corresponde al conjunto de elementos que reproducen el ambiente en el que se desenvolvió una acción. Si lo que nos proponemos crear son escenarios de futuro, por tanto irreales, ya no se trata de reproducir, sino de crear otro ambiente, especulando con todo el conjunto de circunstancias que se consideran relevantes en torno a ese posible suceso de futuro. Es como si tratara a lo desconocido (saber que no se sabe), como si fuera virtual (por tanto irreal).

En este sentido la definición de escenario más adecuada sería la de crear futuros posibles. La principal actividad aquí sería la de especular, o sea reflexionar sobre cuestión o cuestiones que presentan diferentes posibilidades. Como herramienta de planificación, el método de escenarios proporciona un procedimiento sistemático para pensar imaginativamente a cerca del futuro y gestionar la incertidumbre, mediante la construcción de relatos relativos a fuerzas que pueden conducir o influir en las consecuencias del futuro.

Sin embargo, el propósito de la planificación escenario no es señalar con precisión futuros eventos, aunque si el de reconocer o subrayar las macrofuerzas que impulsan al futuro en diferentes direcciones. Precisamente haciendo estas fuerzas visibles es como el planificador, si estas aparecen, podrá, finalmente, reconocerlas. En definitiva, se trata de mejorar las condiciones para la toma de decisiones en el presente.

Por qué la planificación escenario

La técnica de escenarios significa un vehículo para construir pensamientos a largo plazo. El propósito de los escenarios nos es el de pronosticar el futuro. Esto no puede hacerlo significativamente nadie, excepto a corto plazo. El objetivo inmediato de la planificación escenario es el de producir narraciones basadas en las tendencias reales del mundo y en la razón, que sirven como base para la planificación contingencial. La planificación escenario también propicia una nueva forma de pensar que sustituye a un punto de vista simple y estático del futuro, por visiones múltiples y dinámicas.

Adecuadamente ejecutada, la planificación escenario permite a los planificadores:

· Reducir la dependencia de las ilusiones y de las proyecciones Delphi por expertos;
· Evita el peligro de visión por un canuto;
· Es un buen método para las situaciones de impredicibilidad

Mediante el uso de la planificación escenario, los planificadores pueden:

· Tener en cuenta muchos puntos de vista;
· Preparar estrategias de respuesta para un amplio abanico de contingencias;
· Identificar indicadores que ayuden a la elección de las estrategias a ejecutar.
· Se puede entender con facilidad sin necesidad de recurrir a un vocabulario muy especializado o de métodos estadísticos;
· Utiliza una estructura narrativa muy persuasiva;
· Estimula la creación de un pensamiento futuro amplio en lugar de una visión simple.

La planificación escenario empieza por identificar cual es el centro de atención o la decisión. El número de historias que podemos contar sobre el futuro pueden ser infinitas, aunque nuestro propósito es el de hablar de aquello que importa, de aquello que conduzca a la mejor decisión. Por tanto, el proceso comienza aceptando el asunto sobre el que queremos concentrarnos o dirigirnos. Algunas veces la cuestión a tratar requiere un planteamiento amplio, por ejemplo, cuál es el futuro de Europa. Otras veces puede ser muy específico, por ejemplo ¿deberíamos implantar el nuevo sistema operativo? De cualquier modo lo relevante es estar de acuerdo en el argumento que usemos como test de relevancia a través del proceso de construcción de escenarios.

En la medida que el método de escenarios es el camino para entender la dinámica de configuración del futuro, nuestro esfuerzo inmediato será el de identificar las fuerzas conductoras que intervienen en el presente. Por supuesto, estas fuerzas a identificar serían sólo un esbozo de todas las posibles. La realidad de los acontecimientos del mundo acarrearían muchas más que las que podamos pergueñar. El propósito de disponer de la lista de fuerzas conductoras es el de observar los antecedentes de las crisis que estamos padeciendo en estos años y ocupan nuestras mentes, e identificar las fuerzas que a largo plazo actúan realmente fuera del alcance de nuestra atención. Son precisamente estas fuerzas, que usualmente escapan a nuestra conciencia, las que nos interesan.

Una vez que estas fuerzas han sido enumeradas, podremos ver que, desde nuestro punto de vista, algunas de ellas podrían ser consideradas como predeterminadas (futuros no libres), no en un sentido filosófico, pero sí el que están completamente fuera de nuestro control. Por ejemplo, el número de estudiantes de BUP vendrá determinado, dentro de 10 años, por el número de estudiantes de EGB en el presente. Pero no todas las fuerzas son tan evidentes o fáciles de catalogar. Cuando elaboremos nuestros relatos aparecerán elementos predeterminados en cada uno de los escenarios.

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Aunque es verdad que después de diezmil tiradas el número de caras de una moneda se aproxima a la mitad, la siempre misteriosa inferencia estadística, sin embargo no se puede predecir el resultado de la siguiente tirada. Pero lo que los líderes y los estrategas de empresa sí saben es que es posible influir en el futuro, incluso crear futuro. En este mundo caótico, la labor de los empresarios y directivos, debe estar en crear las condiciones con las que influir en el futuro y así aproximarnos a lo deseado. Una vez más se destaca la importancia de luchar por aquello que se desea, destacando y sobresaliendo la constancia, la perseverancia y la tenacidad. Ni el talento, ni el genio, ni la preparación por si sola, son superiores a la perseverancia y la determinación.

En este contexto, el debate entre éxito y suerte es viejo y nuevo. Cuentan que en una ocasión le preguntaron a un presidente de banco con fama y hechos de estratega florentino, que si creía en la suerte. Su respuesta reflejaba su graciana mente: “procuro que la suerte me coja trabajando”. El psicólogo David Lewis ironizaba también en su respuesta a la misma pregunta diciendo que “el éxito es cuestión de suerte, y si no que le pregunten a cualquier fracasado....”.

Ante esta situación, ¿cómo se debe tratar la incertidumbre? Una incertidumbre suele ser una desviación importante, que procede del entorno, que pone en peligro la complejidad de supervivencia de un individuo o una organización. En este sentido, el progreso de los sistemas de dirección procede de aquellos que son capaces de aumentar la protección contra las contingencias. Es decir, toda innovación, todo método que aumente el grado de independencia de un sujeto u organización respecto a su entorno, es progresivo, es bueno para tal sistema. Pero esta independencia respecto al entorno no se consigue con el aislamiento, al contrario, más bien relacionándose intensamente con él.

No se trata de aplicar simplemente la “regla de tres”, que en muchas ocasiones es una pérdida de tiempo y una demostración de desconocimiento o pérdida del concepto de proporcionalidad y magnitud, consecuencia de un aprendizaje mecánico de fórmulas o procedimientos matemáticos. La “regla de tres” no debe sustituir a otras capacidades de razonamiento. La alternativa puede estar en buscar puntos intermedios entre el conductivismo que enseñan las técnicas similares a la regla de tres y los aprendizajes significativos. Parodiando a Confucio, se trata de encender una vela en lugar de contemplar la obscuridad.

Las herramientas para gestionar un futuro caótico: los modelos

Como dice el filósofo Rafael Argullol, cuando se desmorona la fortaleza de las verdades seguras nos sentimos más libres pero también más desamparados. A tenor de las características del entorno, parece que los modelos mecanicistas no son lo más apropiados par la formulación de opciones estratégicas, ya que la generación de ideas y opciones son fruto de un proceso creativo, donde no intervienen exclusivamente las capacidades analíticas y lógicas.

El método tradicional de evaluar la incertidumbre del futuro ha sido el pronóstico, que consiste en intentar decir el valor futuro de determinadas variables inciertas y después tomar decisiones en base a las condiciones del futuro que se consideran más probables. Este procedimiento resultó satisfactorio mientras el entorno de las empresas era relativamente estable, como ocurrió durante la década de los años 50 y 60, y empezó a fallar en los 70 y definitivamente en los 80. Es decir, en los modelos actuales, lo que antes eran considerados parámetros, ahora son introducidos como variables.

En los años 70 y 80, se ha ido desarrollando un procedimiento que fue teniendo una gran aceptación como es el de escenarios múltiples para describir el futuro. En este caso fueron Robert Linneman y John Kennell quienes sugirieron construir escenarios. A su vez Steven Schnaars bosqueja el mundo con el método del cross impact, que intenta evaluar el impacto de diferentes acontecimientos supuestos del entorno sobre los resultados de la empresa. Posteriormente Olivia Day y McMillan, en el año 88 presentó otra alternativa basada en la teoría de la catástrofe.

En otro momento se aplicaron los llamados modelos de simulación del comportamiento que explotan las posibilidades del software conocido como system dynamics. Thomas Saaty ha desarrollado modelos conocidos como análisis del proceso jerárquico, utilizable para evaluar cursos de acción alternativos, teniendo en cuenta diferentes escenarios, diferentes objetivos y diferentes actores. Todos estos procedimientos son herramientas alternativas, utilizables para la evaluación de opciones y, por tanto, pueden ser guías en el proceso de tomas de decisiones estratégicas, no incompatibles.

Cualquier cosa que nos pueda ayudar a tomar decisiones en medio de esta confusión, será valiosa. Una de tales herramientas es la planificación escenario. Cada vez es mayor el número de directivos de empresas que usan esta herramienta para tomar decisiones complejas de una manera efectiva. Y no solo es útil para las organizaciones importantes, sino que el método de escenarios puede ayudarnos también a tomar decisiones a nivel personal.

Los escenarios:un procedimiento adecuado a los entornos caóticos

Muchas empresas a nivel mundial, comenzaron a utilizar los escenarios en la planificación estratégica de los negocios y en las actividades de toma de decisiones hace más de 25 años. Uno de los pioneros en el uso de este método fue la compañía Shell, lo que le permitió salir adelante durante de la crisis de los años 70. Según se sabe, los primeros en utilizar, por escrito, el término escenario en el campo de la previsión económica, fueron los futurólogos amenricanos Herman Kahn y Antothony J. Wieneren su libro The Year 2000. A Framenwork por Speculetion on the Next Thirty-Three Years (Macmillan Co., N.Y. 1967). Al parecer, la evolucionada tecnología utilizada ya por los guinistas de Holywood para preparar los story board, fué una importante inspiración.

La aparición de la planificación escenario es fruto del hecho de que dada la imposibilidad de conocer con precisión cómo será el futuro, una buena decisión o estrategia a adoptar sería aquella que funcione bien a través de diferentes futuros posibles. Para encontrar esa estrategia excelente, los escenarios deberán crearse en plural, de tal modo que cada uno de ellos diverjan entre sí. Este conjunto de escenarios son esencialmente relatos especialmente construidos sobre el futuro, de modo que cada uno de ellos modele un mundo distinto y plausible, en los cuales tendríamos que vivir y trabajar en el futuro.

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La idea sobre el futuro, a veces, un condicionante cultural

Parece que la filosofía, ahora afortunadamente de moda (ahí esta el notable éxito de la primera novela sobre la historia de la filosofía del profesor Jostein Gaarder - Oslo 1952 - El Mundo de Sofía), puede contribuir al progreso científico como globalizadora y método crítico conceptual. Es curioso comprobar como, en ocasiones, los asistentes a un curso de dirección de empresas en una escuela de negocios cualquiera, pueden tener la sensación, al comienzo, de que se han equivocado de sitio y se han metido en un aula donde se imparte un cursillo de filosofía.

Hay muchas formas opuestas de entender la vida. Una de ella es la insistencia en lo recibido, en reproducir gestos y pasos, en la reiteración de actitudes, lo que la reduce a una práctica inmovilidad, propia de seres instintivos que requieren muchísimo tiempo para introducir alguna variación en su comportamiento. La causa de esta conducta podemos verla en la preocupación por la seguridad, que cuando es obsesiva, exagerada, resulta desentendida de cualquier avance y enemiga de cualquier perturbación. Pero el progreso de la vida es implacable, por lo que hay otras maneras de entenderla, como es la del incesante renacer, la de un continuo esfuerzo de deshacernos del lastre que nos impide avanzar. Esta es una vida que se transforma en una lucha por adelantar.

Todos miramos hacia el futuro haciendo lo posible por tomar decisiones sabias, con la mirada atenta hacia las amenazantes incertidumbres. Como si todo no dependiera, por supuesto, de todo lo demás. ¿Cómo elegir el camino a seguir cuando no está claro qué negocios existirán dentro de 10, 15 años? ¿Cómo elegir la educación de nuestros hijos cuando no podemos saber en que tipo de sociedad les tocará vivir?

El mañana no esta escrito, y espero que sean pocos los profesionales de la estrategia empresarial que nieguen una verdad tan contundente. Los soñadores de la razón, también los echadores de cartas, son las que esperan que la acción humana camine hacia las metas que ellos predecían. Pero como dice Laín Entralgo, “el hecho de que el mañana no este y no pueda estar escrito, por que el azar, la libertad, el mal cálculo son partes integrales del destino de los hombres, de los pueblos, en modo alguno excluye el deber de planearlo ilusionada y razonablemente, según lo que, entre lo posible, parezca mejor”. Es decir, preparar acciones para el futuro es un acto perfectamente razonable, aunque no ensoñación visionaria de la razón, o proyección jactanciosa de la autocomplacencia.

Los empresarios y directivos, al tomar decisiones, tratan de optimizar su conducta desde una perspectiva intertemporal, tomando decisiones en un mundo sin certidumbres. En esto influyen dos formas de enfocar la cuestión. Desde las llamadas por el premio Nobel de economía Robert E. Lucas, expectativas racionales, se predice el futuro de acuerdo con la información disponible, lo que contrasta con las expectativas adaptativas que tratan de corregir los errores del pasado.

Equivocadamente, en ocasiones, se supone que la realidad está organizada, y por tanto bastaría con abrir los ojos para percibirla. El desarrollo de los procesos de aprendizaje, de la pedagogía, de la comunicación, nos ayudan a comprender, que para descubrir un fenómeno, una cosa, una organización, un sistema, es necesario reconstruir los elementos del objeto observado de distinta manera. Esto es así porque sólo vemos lo que somos capaces de ver. Y esto es debido a que interpretamos, asignamos significados a los estímulos con la ayuda de nuestros esquemas o modelos mentales. Un esquema es un resumen proporcionado por la experiencia. Constituyen apoyos o caminos que utilizamos para tratar de entender al mundo, aunque estos caminos pueden estar construidos con creencias y asunciones subyacente que pueden tener la capacidad de hacernos avanzar, pero también bloquearnos. Es decir, que va a depender del campo de conciencia del observador.

Como decía Baltasar Gracián, las verdades que más nos importan vienen siempre a medio decir. El prudente debe saber entenderlas. A fin de cuentas, no hay más remedio que elegir. Vivir es saber elegir. A pesar de todo, no son suficientes ni el estudio, ni la inteligencia; habría que añadir el buen gusto y el buen juicio. Porque lo peor es perderse cuando hay que elegir.

Generar pensasmiento estratégico

Nuestra mente es el único instrumento con que contamos para encontrarnos de cara a nuestra autenticidad. Hemos de indagar nuestras verdades. Si este instrumento está atorado o es pusilánime, cuanto de él salga será espurio y mezquino...Hace 356 años el citado más arriba jesuita español Baltasar Gracián recomendaba, en uno de sus aforismos de su universal Oráculo de Arte y Prudencia, la conveniencia de pensar por adelantado, “hoy para mañana e incluso para muchos días. La mayor fortuna se hace con horas de previsión. Para los prevenidos no hay malas contingencias, ni para los preparados hay aprieto.” Y añade: “Con la madurez del pensamiento cuidadoso hay que prevenir el tiempo más riguroso.”

Dando un salto en el tiempo Von Neumann, uno de los padres de las teoría de los juegos, creyó que la predicción meteorológica sería perfecta si se dispusieran de máquinas suficientemente potentes. Precisamente fue un meteorólogo, Lorenz, el que pudo demostrar lo contrario, iniciando con su intento la teoría del caos. El caos es entendido como la existencia de sistemas no lineales, y por tanto, muy sensibles a las condiciones iniciales, de modo que cada pequeña modificación puede alterar el resultado, a lo que también solemos llamar suerte. Una mínima variación, por ejemplo el aleteo de una mariposa, se va ampliando a lo largo del tiempo y puede modificar sustancialmente el panorama a miles de kilómetros.

Quizá parezca una mala noticia el afirmar que los sistemas no lineales, a los que pertenece el mundo económico, son, en su inmensa mayoría, absolutamente impredicibles. Lo curioso es comprobar que, no obstante, contienen un orden a partir del caos. También nos encontramos con la gran paradoja de que el azar y el destino conviven. Por esto, de poco sirve que juguemos a adivinos en un entorno que cada vez nos parece más turbulento. Por tanto, predecir la inflación, los beneficios de la empresa, los resultados del lanzamiento de un producto, es un ejercicio muchas veces frustrante. Las posibilidades de no acertar son mucho mayores que hacerlo. Por eso, cuando se trata de repetir una situación de éxito del pasado, es bastante probable que el resultado no se produzca de igual forma. En el mejor de los casos, lo que se pueden producir son profecías que se cumplen a sí mismas.

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La Planificación por Escenarios
toma el relevo a los tradicionales modelos de previsión
incompatibles con entornos caóticos o turbulentos ©(I.1.14)

El mundo económico esta rodeado de un sistema caótico. La teoría del caos, la mecánica cuántica y la teoría de la relatividad están ayudando a comprenderlo. La planificación escenario funciona de un modo más efectivo como marco para la reestructuración de las percepciones de la dirección empresarial a cerca de las alternativas futuras del entorno

El entorno caótico

La especie humana evoluciona dentro de un entorno, siempre inestable, aunque ahora nos parece más inestable que nunca. En estas condiciones, la curiosidad es una herramienta insustituible para sobrevivir.

Ahora sabemos que no existe ninguna verdad absoluta, ninguna teoría completa, unificada, que nos permita predecir las cosas que vienen, ni en el universo ni en la vida cotidiana. Los fenómenos de la naturaleza tienen una gran cantidad de accidentes, en último término cuánticos. Existen multitud de factores debidos al azar. Esto es lo que percibimos de la evolución biológica. El mundo es parcialmente ordenado pero también parcialmente desordenado., En parte regular y en parte caótico y aleatorio. Se trata de comprender ambos aspectos. Ni la evolución biológica ni la cultural son previsibles. No todo lo que ocurre en el mundo es reducible a principios.

La ciencia y la tecnología están empujando con fuerza el futuro. Esto significa, más que nunca, evolución. Debemos estar en una reorientación constante. Necesitamos renovarnos continuamente si queremos seguir participando. Lo que no debe interpretarse como dejarse llevar, adaptarse a cualquier tipo de cambio de forma indiscriminada. El sentido común, la razón y las experiencias personales, deben ayudar a señalar la dirección a la que se quiere ir. Hay que escoger el rumbo, y aunque es verdad que dentro de su libertad el ser humano está condicionado, existe la posibilidad de encontrar futuros libres sobre los que se puede actuar.

El término teoría del caos sirve para que los científicos describan una serie de fenómenos, comportamientos, sean físicos o biológicos, en apariencia fortuitos. Un análisis más detallado demuestra que responden a una norma, y a veces a una serie de ellas, nada casuales, aunque para los no introducidos responda más a la imagen de desorden.

El mundo económico también está rodeado del sistema caótico y por ello no es posible predecir su comportamiento. Sin embargo, todavía se puede comprobar como, en algunos casos, se sigue viendo a la economía como algo sujeto a sistemas mecanicistas propios del siglo XVII. Estos son los hijos de Newton, Descartes o Adam Smith. Es como si todo lo relacionado con el mundo económico ignorara las tres grandes innovaciones de este siglo: la teoría de la relatividad, la mecánica cuántica o la teoría del caos.

No obstante, carece de sentido decir que no se pude dirigir en tiempos caóticos. Una afirmación de este tipo más bien refleja una renuncia a analizar acciones, estrategias y oportunidades de estos tiempos, de los que sólo podemos asegurar que son difíciles. En estas circunstancias, lo primera tarea de los responsables de dirigir empresas es la de asegurar la capacidad de sobrevivir, maximizar las oportunidades y adaptarse al cambio.

Esa renuncia a marcar el rumbo y dejarse llevar, nos recuerda un episodio del frecuentemente citado libro, en situaciones relativas a la dirección de empresas, de Lewis Carroll, Alicia en el País de la Maravillas. Alicia le preguntaba al Señor Minino: “¿Podría usted indicarme la dirección que debo seguir desde aquí? Eso depende, le contesto el gato, de adonde quieras llegar. No me importa adonde, empezó a decir Alicia. En ese caso, contesto el Señor Minino, tampoco importa la dirección que tomes, con tal de llegar a algún lado.”

Hoy no es suficiente con hacer las cosas adecuadamente: la alta dirección debe saber llevar a cabo la acción más adecuada, formular un programa, dirigir a través de problemas estratégicos que ensombrecen el horizonte de sus empresas. ¿Nos asociamos o no con aquel competidor? ¿Ponemos en marcha la fabricación del nuevo semiconductor? ¿Sustituimos el cobre por la fibra en nuestra red, o esperamos y ahorramos millones de pesetas? Preguntas de este tipo constituyen la gran confusión de los problemas. Cualquiera que sea nuestra postura ante esta confusión de problemas, que con frecuencia puede representar la muerte o la continuación de una organización, nos llevará años saber si nuestras decisiones fueron acertadas o no.

Pero todavía más. Los problemas planteados por esta gran confusión no admiten el análisis tradicional. Resulta sencillamente imposible, descubrir el camino que nos lleve a encontrar una decisión acertada frente a las incertidumbres. Cada vez que nos enfrentamos a este tipo de situaciones de confusión, estamos ante un profundo dilema: cómo establecer el equilibrio entre predicción (en la creencia de que podemos anticipar estas incertidumbres, cuando en realidad no es posible) y parálisis, dejando que las incertidumbres nos congelen en la inactividad.

La alta dirección de las grandes empresas que se encuentran, con frecuencia, ante este tipo de dilemas, además deben soportar el peso adicional de que de sus decisiones depende el sustento de miles de personas. El cliché típico es que ante estas situaciones se sienten solos en la cumbre. Para la mayoría de estos directivos el problema se agranda por que se sienten confusos ante lo que perciben en su entorno. A pesar de todo, y como nos pasa a todos, la dirección empresarial debe tomar decisiones, y de hecho las está tomando en estos tiempos. Como sabemos, la marcha de este mundo turbulento, no va a esperar a que tengamos delante las certidumbres.

EL MAL USO DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO 4/4

Consideraciones financieras en el uso de las UENs: la función financiera como sistema total

En toda empresa podemos distinguir las tres funciones básicas de la actividad empresarial: comprar, producir y vender. A cada una de ellas le corresponde una diferente función que las diferencia, pero en todas ellas se realiza una combinación de trabajo humano, equipo técnico que hace que la empresa sea una unidad. Frente a los tres citadas funciones del proceso productivo, se contrapone otra de carácter muy distinto, como es el sector financiero. En términos estrictos, el sector financiero no se puede considerar un cuarto sector, porque no se integra plenamente en la interdependencia funcional que caracteriza el proceso real de producción, distinto al proceso monetario.

Los productos que crea la empresa, ya sean bienes o servicios, no pasan por el sector financiero. Este sector no aporta nada inmediato a la creación del producto o a su colaboración en el mercado. Sin embargo, el proceso financiero es el medio necesario para que se lleve a cabo el proceso de producción. Por esto, la esfera financiera está presente en todas las fases del proceso, desde la entrada de bienes hasta la salida al mercado, después de sufrir las correspondientes transformaciones.

El énfasis puesto por las UENs en su orientación al mercado (la última fase del proceso, la venta), es debido a la extensión del la cultura del marketing en cuanto que las empresas fabrican lo que venden y no al revés. La empresa dividida en UENs, deberá ser dirigida como un portafolio de negocios, de modo que cada unidad de negocio atiende a un segmento del producto/mercado claramente definido, con ayuda de una estrategia específica para cada UEN. Por tanto, desde el punto de vista financiero, al conjunto de negocios pertenecientes al portafolio, habrá que asignarle los recursos de capital correspondientes, de cuerdo con los intereses de la empresa, pero como un todo, con objeto de alcanzar un crecimiento equilibrado, no solo en ventas, sino en beneficios, frente a un nivel de riesgo aceptable.

La adaptación a los cambios del mercado ha hecho que se considere preferible que la organización de la presencia de la empresa en el mercado esté hecha en torno a la clientela, ya que tienden a ser más independientes que las unidades basadas en el producto. La nueva orientación del marketing está en diferenciar clientes más que diferenciar productos, porque las estrategias orientadas a desarrollar la relación con los clientes son más beneficiosas al resultar más permanentes y estables que la de los productos que cada vez son más inestables y pasajeras.

Si se observa la cuestión desde el lado de la rentabilidad, también la organización con base a clientes, o sea las UENs, presenta más ventajas que en base al producto. En la medida que la rentabilidad de los productos se suele medir en términos de margen de los recurso financieros aportados por la empresa tomados como un “pool”, con frecuencia dicho coste es una cifra artificial, lo que dificulta su control, por lo que resulta menos adecuada para medir y fijar objetivos. Al establecer las UENs (por clientes), no hay necesidad de hacer cálculos artificiales a efectos de la rentabilidad, ya que los recursos generados por cada UENs permite gestionarlos como un portafolio de negocio. En aquellos casos en los que se detrajeran fondos de una UEN a otra por razones de superávit o déficit, hará falta establecer una transferencia artificial, mediante la creación de un mercado interno.

En resumen, la organización en unidades estratégicas, desde el punto de vista financiero, facilita la evaluación de la rentabilidad por grupos de clientes, como complemento muy conveniente a la rentabilidad por productos. Esto permite aplicar políticas de desarrollo selectivo por grupo de clientes

Un programa financiero óptimo, en el sentido estricto de la expresión, no se puede determinar sucesivamente, sino de un modo simultáneo. Solo es posible una armonización entre las necesidades de capital y su cobertura dentro del marco del sistema total, interdependientemente de cobros y pagos. Es decir, son una serie de cobros y pagos, y no relaciones de balance, las que han de concentrar la atención de las personas responsables de la dirección financiera. Esto es así porque el objetivo del plan financiero es el que coordinar la serie de cobros y pagos en el curso del tiempo, de modo que estén en armonía con el volumen de negocio actual y planeado, con la rentabilidad que se busca, con la situación del riesgo y con las necesidades financieras de la empresa. Esto sólo es posible cuando el plan tiene en cuenta la relaciones de interdependencia de toda la actividad empresarial.

La orientación de las unidades de negocio en su gestión como portafolios, no significa la pérdida de la planificación integrada de las relaciones financieras, que exige que se pueda actuar lo mismo en el sector de bienes que en el sector financiero, con el fin de coordinar entre sí las necesidades de capital y de fondo de capital. Esta exigencia de la planificación financiera excluye, por tanto, la adopción unilateral de las necesidades de capital por parte de las distintas unidades como empresas separadas. En esta armonización de las necesidades de capital y de fondo de capital, se puede ver la tarea específica de la dirección financiera de la empresa. Es la que está intimamente vinculada con la determinación de los grandes objetivos de la política de la empresa, bien sean dentro de la estrategia básica o de las estrategias de las UENs.

La conclusión es que se delegan los procesos productivos y de ventas a las UENs, aunque no la función financiera. Esto es coherente con el propósito de unidad de doctrina que imprime la existencia de una estrategia básica, que cuenta como herramienta fundamental, el control centralizado de la función financiera.

EL MAL USO DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO 3/4

Conexiones de las capacidades básicas con las UENs

La arquitectura estratégica es un buen instrumento para comunicar con los clientes, con las capacidades básicas y con otros grupos externos. Una buena arquitectura estratégica será aquella que sepa compaginar la utilización de las UENs, para las acciones orientadas al mercado, con el reconocimientos de las capacidades básicas y su desarrollo dentro del grupo. Si no se reconocen y concilian las capacidades básicas, cada una de las UENs perseguirán solamente aquellas oportunidades de innovación que estén más a mano, ampliaciones marginales de la gama de productos o expansiones geográficas. Las oportunidades híbridas, los nuevos productos de la multimedia, quedarán fueran de su control estratégico. Como mucho se podrá intervenir en la elaboración de productos finales, clónicos, o en la distribución de productos básicos. Concebir la organización desde el punto de vista de las capacidades básicas ensancha el campo de la innovación.

Lo que ha ocurrido en los últimos años es que los tres planos en los que se libran las batallas por el liderazgo mundial son los de las capacidades básicas, los productos básicos y los productos finales. Es fundamental hacer esta distinción entre capacidades básicas, productos básicos y productos finales, ya que para cada uno de estos niveles se requieren planteamientos estratégicos competitivos diferentes. Por tanto, cada grupo empresarial debe saber si esta ganando o perdiendo en cada plano. La responsabilidad de diseñar una arquitectura estratégica obliga a la organización a identificar las conexiones de las capacidades básicas con las UENs, lo que proporcionará una clara ventaja competitiva. Los productos básicos son los componentes o subconjuntos que realmente contribuyen al valor de los productos finales. Los procesadores de Intel son un ejemplo de productos o componentes básicos, que actúan de enlaces clave de las técnicas de diseño y desarrollo, lo que, en definitiva, origina una proliferación de productos finales.

Empresas, como Kodak, Philips, Intel, 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC, etc., han creado barreras de entrada mundiales, protectores de la marca, al producir multitud de productos partiendo de sus capacidades básicas. Esto ha permitido, a cada una de sus UENs, crear imagen, fidelidad del cliente y acceso a los canales de distribución. Para mantener el liderazgo en las áreas elegidas de capacidades básicas, las empresas tratan de llevar al máximo su cuota de fabricación en productos básicos. Cuando una empresa multiplica el número de campos de aplicación en productos finales para sus productos básicos, puede reducir el coste, el tiempo y el riesgo en el desarrollo de nuevos productos. La mayoría de las empresas que son líderes en tecnología, no pasan de cinco o seis el número de capacidades básicas en las que se basan. Por ejemplo, Canon, produce más de 20 productos básicos, fruto de la conexión y combinación inteligente de sólo 3 capacidades básicas: mecánica de precisión, óptica fina y micro electrónica. Dichos productos básicas son luego componentes críticos de miles de productos finales montados o distribuidos por empresas ajenas a Canon.

En arquitectura estratégica, a la empresa con UENs se la concibe como un gran árbol. El tronco y las ramas mayores los forman los productos básicos, las ramas menores son las UENs; las hojas, flores y frutos son los productos finales. Las raíces que proporcionan el alimento, el sustento y la estabilidad están constituidas por las capacidades básicas. Solamente si a la organización se la concibe como una jerarquía de capacidades básicas, de productos básicos y de UENs, tal como refleja el gráfico siguiente, centradas en el mercado, será capaz de crear ventajas competitivas.

A la vista de la situación actual, se puede afirmar que es muy difícil evaluar, por anticipado, la pérdida de potencialidades que puede suponer no desarrollar capacidades básicas. Dado que las capacidades básicas se crean a través de un proceso de mejora continua que puede llevar más de diez años, la empresa que no opte por invertir en el desarrollo de dichas capacidades, le resultara muy difícil entrar en mercados emergentes, salvo que se contente con elaborar productos clónicos o servir simplemente de canal de distribución.

La reingeniería consolida el enfoque iniciado por las UENs

Schumacher, en su conocido libro "Small is beautifull", decía que todos hemos sido educados en la idea de las economías de escala, según las cuales las industrias y las sociedades (también las naciones), están implicadas en un movimiento irresistible, dictado por la economía moderna, que empuja a cada unidad a desarrollarse cada vez más. Por tanto, el crecimiento regular de la empresa ha sido visto como objetivo deseable, frente a la incertidumbre de opciones que podían implicar cambios en los equilibrios internos. Habiendo llegado la gran empresa a una situación de dominio de los mercados, los dirigentes se apoyaron, para sus cálculos, en la confianza que proporcionan las posiciones de supremacía. Minusvaloraron los riesgos de la competencia, y no se supo prever la evolución coyuntural y sus consecuencias. En esa época, al ser el mercado muy amplio, absorbía, sin dificultad, sus posibles errores. Se podía actuar a niveles especulativos, de tanteo, con el apoyo básico de la tecnoestructura. Pero también prescindiendo de la misma. Y aquí empezó el problema. Se olvidó que solo la sinergia con el medio ambiente empresarial, puede permitir a las grandes firmas una reacción oportuna en momentos desfavorables.

En su momento, con la división del trabajo lo que se hizo fue parcelar el trabajo en tareas, diluyendo con ello el poder y la responsabilidad, a través de burocracias masivas. Sin embargo la realidad a la que tienen que enfrentarse hoy las empresas, hace que los viejos esquemas de Adam Smith sencillamente no funcionen. Súbitamente nos encontramos en un mundo distinto, en el que la actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas, no es sólo el resultado de una recesión económica temporal, ni de un punto bajo del ciclo de los negocios.

Los señores Michaele Hammer y James Champy parece que han tenido suerte al ponerle nombre a un problema que se viene haciendo patente desde hace años. El término reingeniería es el tema de moda y, por tanto, se corre el riesgo de que se aplique a cualquier cosa, aunque no tenga nada ver con la cuestión. Pero aparte de oportunismos, creo que el problema que aborda el libro, publicado en Estados Unidos a finales del año 1993 con el título "Reingeniería de la empresa: un manifiesto para la revolución de los negocios", es oportuno.

En esencia, la cuestión planteada por la reingeniería es la siguiente. Los principios elaborados hace más de dos siglos, han dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX. Las compañías actuales se constituyen como silos funcionales, estructuras verticales, construidas sobre las estrechas piezas de un proceso. Los que toman parte en un proceso, miran hacia dentro de su propio departamento y hacia arriba, donde está el jefe. Pero nadie mira hacia fuera, donde esta el cliente. Los actuales problemas de rendimiento que experimentan las empresas, son la consecuencia inevitable de la fragmentación del proceso. En la era pos industrial de los negocios en que estamos entrando, las corporaciones se fundarán, y se construirán, sobre la base de reunificar esas tareas en procesos coherentes.

En la reingeniería de negocios, los viejos títulos y formas organizacionales - departamento, divisiones, grupos, etc. - dejan de tener vigencia. Los citados autores sostienen que ha llegado el momento de descartarlos totalmente y adoptar unos nuevos. Durante más de cien años correspondieron a la demanda, siempre creciente, de productos y servicios para un mercado masivo. Para ilustrar lo que se quiere decir, echemos un vistazo a un proceso cualquiera. Cada uno es responsable, a través de una cadena de mando burocrática. Sin embargo, las empresas deben aceptar, en primer lugar, que ninguna persona de la empresa supervisa todo el proceso y sus resultados, y nadie es responsable de él. De los que toman parte en el proceso, no hay ninguno que pueda decirle, al cliente, dónde está su pedido y cuando le llegará. El proceso está sujeto a errores.

Ante esta situación, las empresas tienen que estar dispuestas a mirar más allá de departamentos funcionales, fijarse en los procesos, cosa nada fácil para corporaciones que durante muchos años se han apegado al método tradicional de organización. Por proceso se quiere decir, una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente. Por ejemplo, desarrollar un producto nuevo y crear valor añadido para el cliente. En definitiva, se trata de evitar, como ocurre en las estructuras fraccionadas tradicionales, que todo el mundo sólo vea trozos estrechos del mercado, y nadie vea al cliente globalmente.

Pues bien, la aparición de la UENs, en el contexto de una arquitectura estratégica que tenga en cuenta las conexiones de las capacidades básicas, según lo dicho anteriormente, se anticiparon a la situación problemática que plantea, en mi opinión acertadamente en términos generales, la reingeniería de los negocios. Como se vio al principio, las UENs integran todas las funciones mediante una estrategia. El responsable de una UEN, como director de mercado, diferencia clientes porque mira hacia fuera. Salvo equívocos de considerar falsas UENs (realidad serían divisiones de producción), el responsable de una UEN supervisa todo el proceso y sus resultados, haciéndose responsable de él. Por tanto, en contra de la opinión de algunos críticos, la corriente de opinión creada en su día con la reingeniería, consolida el enfoque iniciado hace más de 25 años con la utilización de las UENs, además de constituir una pieza fundamental en la arquitectura estratégica

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Estas nuevas realidades de las condiciones competitivas a nivel global, hacen obsoletos enfoques utilizados para dirigir la empresa diversificada de hace casi 25 años. La arquitectura estratégica es un buen instrumento para comunicar con los clientes, con las capacidades básicas y con otros grupos externos.

Por eso, la mayoría de las empresas que disponen de sistemas de dirección estratégica, lo desarrollan en tres niveles: estrategia básica o corporativa, estrategias de las UENs (objeto de interés en este trabajo) y estrategias funcionales. En esta estructura, los niveles corporativos se articulan a través de las tres plataformas del proceso de dirección estratégica. Pero la fragmentación de las capacidades básicas se hace inevitable cuando, en una empresa diversificada, los sistemas de información, las pautas de comunicación, la carrera profesional de los directivos dentro de la organización están radicalmente separadas.

Aunque algunas veces se utilizan sistemas interactivos como una tercera vía para la planificación estratégica, está claro que para la mayoría de las empresas no es tan importante el origen del proceso de formulación, como sí lo es la interacción resultante entre los niveles. El proceso implica numerosas negociaciones entre los niveles jerárquicos, por lo que los diferentes objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos y procedimientos, encajan en conjunto y se refuerzan entre si. Es un proceso continuo de ajuste entre la formulación y la ejecución, en cada nivel estratégico.

Centrar la atención en las capacidades básicas para no limitar innecesariamente la eficacia de las UENs

Se conoce como desfase cultural - cultural lag - el desajuste de temporalidad que se produce entre cambio técnico y el cambio social, correspondiendo el ritmo rápido a la tecnología. Y esto significa que conforme aumente la innovación tecnológica y la radicalidad de los efectos derivables, mayores serán los cambios y las adaptaciones socioculturales necesarias para aproximar virtualidad y realidad. La acelerada tasa de cambio y la obsolescencia técnica, obligan a adoptar, permanentemente, modos de conocimiento social, organizacional y estratégico, orientados a favorecer la coevolución de la organización y la tecnología.

A la larga, la competitividad se deriva de la posibilidad de crear, a menor coste y mas rápidamente que los competidores, capacidades básicas que engendren productos absolutamente innovadores. La falta de visión, o ciertas posturas miméticas en el diseño de una adecuada arquitectura estratégica de algunas empresas que adoptaron, en el pasado reciente, la organización descentralizada por UENs, hizo que los altos directivos de dichas unidades actuaran como si estuvieran dirigiendo negocios totalmente independientes, lo que hizo que no centraran la atención en las tecnologías y capacidades básicas, limitando innecesariamente la eficacia de las UENs. Algunas empresas abandonaron inconscientemente sus capacidades básicas al reducir la inversión interna, en lo que equivocadamente pensaban que eran simples centros de costes, favoreciendo así a los proveedores externos.

La fragmentación de las capacidades básicas se hace inevitable cuando, en una empresa diversificada, los sistemas de información, las pautas de comunicación, la carrera profesional de los directivos dentro de la organización, las recompensas por la gestión y los procesos de desarrollo de las estrategias básicas no trascienden las puertas de la UENs. Constituye un grave peligro que los directivos de las UENs tengan una fijación perniciosa en ver sólo como competidores a las otras UENs de su grupo, dejando de mirar mas allá, lo que desactiva el intento de identificar oportunidades de cooperación. Esta situación tiende a provocar un sentimiento patrimonial del directivo respecto a su UEN y a crear recursos cautivos, ya que si su unidad de negocio evoluciona, es probable que desarrolle capacidades únicas que tenderá a considerar propiedad exclusiva de su UEN. Para equilibrar los intereses particulares de dichas unidades sería aconsejable poner, en el lugar apropiado, grupos y comités de coordinación. Las capacidad profesionales mejoran cuando se aplican y comparten, pero se desvanecen si no se utilizan, por lo que estas aptitudes necesitan fomentarse y protegerse. La desviación en la utilización eficiente de la UENs, produce organizaciones que están atrapados, casi inevitablemente, en fuentes externas para componentes críticos.

Riesgo estratégico: la falta de una estrategia básica que aglutine las UENs

La concepción desviada y exagerada de las UENs como empresas totalmente independientes, provoca que ninguna de ellas se considera aisladamente responsable de mantener una posición viable en productos básicos, ni ser capaz de justificar la inversión requerida para crear liderazgo en algunas capacidades básicas. En ausencia de una visión mas completa impuesta por la doctrina de una estrategia básica o master plan para todo el grupo, los directivos de las UENs tenderán a infrainvertir. Esta es la razón por las que en los últimos años, empresas como Kodak y Philips reconocieron esta situación como un problema estratégico grave y empezaron a buscar nuevas formas organizativas.

Cuando la alta dirección es incapaz de concebir la empresa como algo distinto de una serie de negocios separados, no se apoya en la construcción de una estrategia básica capaz de crear unidad de doctrina, están renunciando a la posibilidad de crear tecnologías competitivas básicas. Esto es debido a la confusión entre la clásica división de producción, orientada al proceso productivo, con la UEN, orientada al mercado. Las razones de descentralización de la segunda vienen dictadas por exigencias del mercado, lo que no se puede extrapolar a las divisiones de producción o de investigación básica, y viceversa.

No sólo se aprecia confusión a la hora de denominar Unidad Estratégica de Negocio (UEN) a lo que simplemente es un centro de coste, sino que refleja un cierto mimetismo al dictado de las modas. El concepto de UEN está basado en el propósito de descentralizar sobre la base de elementos estratégicos, en lugar de sobre la base del tamaño o la dimensión de control. Se trata de pasar de estar orientados a la producción, a estar orientados por el mercado. En resumen, una organización por unidades estratégicas es simplemente otro enfoque distinto de las clásicas divisiones de la producción. Las nuevas realidades de condiciones competitivas a nivel global hacen obsoletos enfoques utilizados para dirigir la empresa diversificada de hace casi 30 años.

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Los peligros del mal uso de las
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en la organización empresarial ©(I.1.13)

Cuando la alta dirección es incapaz de concebir la empresa como algo distinto a una serie de negocios separados, no se apoya en la construcción de una estrategia básica capaz de crear unidad de doctrina, está renunciando a la posibilidad de crear tecnologías competitivas básicas. Las exageraciones en la adopción de fórmulas mal entendidas, provocan desviaciones y fracasos. Las nuevas realidades de las condiciones competitivas a nivel global, hacen obsoletos enfoques utilizados para dirigir la empresa diversificada hace 30 años.

Las UENs algo distinto de negocios separados

Bajo el título “Las unidades estratégicas de negocio”, hay otro artículo ubicado en esta misma web en el que se describe como, al comienzo de los años 70, las empresas percibieron que el concepto de gran empresa entraba en crisis, al apreciar como con la aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, reaccionaban con eficacia frente a las debilidades y falta de eficacia de los mastodontes. Hasta entonces a la gran empresa se la presentaba como algo deseable, aunque también se aceptaba como inevitable la pérdida de agilidad. Este conformismo se va superando en la medida que, una vez que se adquiere una gran talla, van haciendo un gran esfuerzo por reencontrar la virtud de lo pequeño dentro de lo grande.

La solución se encontró en la llamadas unidades estratégicas de negocio, en adelante UENs ( SUBs -strategic unit business, en inglés), que son consideradas unidades u órganos empresariales, compuestos por uno o más productos, muy determinados, que tiene un mercado básico común muy delimitado, al frente del cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables.

Las empresas que recurrieron al modelo de las UENs, siguiendo el ejemplo de la General Electric en el año 1971, pionera de esta interesante idea, fue porque reconocieron que su estructura de descentralización operativa por divisiones, no trabajaba de forma eficiente. En el fondo estaban orientadas a la producción y no al mercado. Es decir, la producción en masa y su consiguiente venta en masa, intentaba diferenciar productos, sin diferenciar clientes, sacando el máximo provecho de la economía de escala, aunque luego no les proporcionaba beneficios en masa.

Durante algún tiempo el éxito en la utilización de las UENs, contagió a muchas empresas que se limitaron a adoptar miméticamente la fórmula. Como suele ocurrir en estos casos, las exageraciones en la adopción de fórmulas mal entendidas, provocan desviaciones y fracasos significativos. De estos fracasos se extraen conclusiones generalizadas que lleven al otro extremo, a la conclusión de que las unidades estratégicas son una mala fórmula. En este artículo se pretende argumentar que las UENs siguen siendo una buena respuesta frente a la realidad del mercado y están en la línea de los nuevos enfoques de la reingeniería de la organización empresarial, si se utilizan adecuadamente.

Lo más grave de la desviación en la utilización eficiente de la UENs, es que produce organizaciones que están atrapadas, casi inevitablemente, en fuentes externas para componentes críticos. Cuando la alta dirección es incapaz de concebir la empresa como algo distinto de una serie de negocios separados, no se apoya en la construcción de una estrategia básica capaz de crear unidad de doctrina, están renunciando a la posibilidad de crear tecnologías competitivas básicas. Esto es debido a la confusión entre la clásica división de producción, orientada al proceso productivo, con la UEN, orientada al mercado.

La nueva arquitectura estratégica frente a los enfoques obsoletos para diversificar

Según los biólogos, cuando un sistema vivo ha detectado una modificación de su entorno, que puede ser percibida como una amenaza, una agresión, o como mínimo como un estímulo, este sistema puede presentar una de dos actitudes: la conservación, es decir preservar su identidad, integridad, su organización y sus estructuras; o el cambio, es decir adaptarse, reorganizarse y modificar sus estructuras. Es cuestión de que todo organismo vivo detecte, a tiempo, las modificaciones o las agresiones de su ecosistema. Nos encontramos aquí con el concepto de la vigilia permanente, similar al que cada vez más organizaciones utilizan para vigilar los cambios tecnológicos, comerciales, económicos, políticos y sociales.

Durante más de cien años las organizaciones empresariales fijaron las pautas para el desarrollo, producción y distribución de productos. Crearon avances tecnológicos que trajeron el más alto nivel de vida que ha conocido la humanidad. A cada industria le correspondía una tecnología delimitada, sin transferencia tecnológica entre sí. Pero en el presente, ninguna industria se puede alimentar de una sola corriente tecnológica. Las tecnologías, según sabemos hoy, no se hallan separadas, sino que se transfieren y entrelazan las unas con las otras. Se pueden encontrar ejemplos por doquier. Los productos para la salud, que compiten unos contra otros, proceden de la química orgánica, de la farmacología, la genética, de la biología molecular, la física e incluso de la ingeniería electrónica.

Además, cada rincón del mundo está sometido, cada vez en mayor medida, a comunicaciones comerciales, culturales, sociales, etc. La conciencia de los individuos converge hacia la globalización del consumo. Sin embargo esto no impide que avance la fragmentación de los mercados. Los segmentos de clientes ya no son discretos o definidos. Los clientes son ahora como aves migratorias con numerosas preferencias de segmentos simultáneos. Por tanto, sería un gran error tratar al nuevo heteroconsumidor como si ocupara un segmento fijo y estrecho.

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La globalización del consumo y la fragmentación de los mercados
Las empresas que recurrieron, siguiendo el anteriormente citado ejemplo de la General Electric, al modelo de las UEN, fue porque reconocieron que su estructura de descentralización operativa por divisiones, no trabajaba de forma eficiente. En el fondo estaban orientadas a la producción y no al mercado. Es decir, la producción en masa y su consiguiente venta en masa, intentaba diferenciar productos, sin diferenciar clientes, sacando el máximo provecho de la economía de escala, aunque luego no les proporcionaba beneficios en masa.

El nuevo mundo de los clientes, la competencia y el cambio
Tres fuerzas por separado y en combinación, están creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los nombres no son nuevos, pero sus características están notablemente renovadas. Las empresas diseñadas para vivir en la producción en serie, la estabilidad y el crecimiento, no pueden adaptarse, para tener éxito, en un mudo en el que estas tres fuerzas renovadas exigen flexibilidad y reacciones rápidas. Los clientes han tomado el mando y además exigen que se les trate individualmente. La competencia antes era sencilla; bastaba salir al mercado con un producto aceptable y al mejor precio, para realizar la venta.

Ahora no solo hay más competencia, sino que hay más clases. Los competidores de nicho han cambiado la faz de los mercados. Se venden artículos similares en distintos mercados, sobre bases competitivas distintas: en base al precio, en base a la calidad, en base a la forma de vida, etc. En definitiva, es muy difícil que ninguna empresa esté tranquila en cuanto a la protección de su territorio de mercado. Por último, el cambio se ha hecho permanente, haciendo que los ciclos de vida de los productos pasen de años a meses.

La organización sigue a la estrategia: la adopción de las UEN
Para las empresas orientadas al mercado será inevitable traducir la estrategia adoptada en la estructura apropiada. Lo que significará contestar a las preguntas: cómo organizar el negocio, cómo dirigirlo, cómo distribuir los productos, cual será la imagen de la empresa, etc. Por tanto la estructura jugará un papel relevante, teniendo en cuenta que ésta es hija de la cultura y de la historia de la empresa. En definitiva, la estructura es la herramienta que permite ejecutar la estrategia.

La tendencia hacia organizaciones como sistema total es consecuencia de que, cada vez más, estén orientadas hacia el negocio, hacia el triunfo y hacia la obtención de beneficios. De ahí la importancia de comprender cómo se consigue el valor añadido, lo cual es posible desde una visión de la organización como sistema total, donde todos están orientados hacia la cooperación y no a la tarea. Lo que ha ocurrido es que la convencional teoría sobre la organización empresarial resulta difícil de mantener en nuestros días, obligando a diseñar una nueva concepción del trabajo del directivo o del empresario.

Una arquitectura estratégica bien concebida hace transparentes, a toda la organización, las prioridades en la asignación de recursos y proporciona la definición correcta, sin miopía, de la misión de la organización y del posicionamiento respecto de los mercados a los que sirve. Las organizaciones de hoy deben reconciliarse con un abanico de paradojas. Por ejemplo, deben estar planificadas y al mismo tiempo ser flexibles; deben ser globales y al mismo tiempo con sensibilidad local; deben ser proveedoras de un mercado de masas y también de nichos; los trabajadores deben ser capaces de ser autónomos, pero formando parte de un equipo; los gerentes deben delegar más y al mismo tiempo controlar más; y finalmente, las organizaciones deben organizar, pero no siempre crear puestos de trabajo.

Algunas investigaciones empíricas han podido comprobar que las estructuras que ponen énfasis en la centralización de la toma de decisiones y en los procedimientos burocráticos, pueden ser adecuadas para organizaciones que operan en un entorno razonablemente estable. Por el contrario, se ha podido comprobar que aquellas empresas de éxito que operan en un entorno que está en constante cambio, como puede ser la de la micro electrónica, puede ser más adecuada una estructura con una descentralización de la toma de decisiones y procedimientos más flexibles.

Para ilustrar la afirmación de que la organización sigue a la estrategia, podemos tomar nota de la pauta seguida por una serie de empresas reales. Al principio, las empresas tienden a tener una estructura organizacional centralizada, adecuada a su sistema productivo y de ventas, que normalmente es limitado a un producto o conjunto de productos. A medida que las empresas van ampliando su catálogo, su línea de productos, adoptan sus propias sistemas de aprovisionamiento, disponen de sus propias redes de distribución; y como consecuencia se vuelven demasiado complejas para seguir siendo gestionadas bajo una estructura centralizada. Como reacción a la pérdida de eficacia, las empresas que fueron observadas, cambiaron hacia una estructura descentralizada, en algunos casos con divisiones semi autónomas o con unidades de negocio (strategic business units). Pero también la experiencia enseña que esta exigencia de cambio de estrategia y de organización, depende del grado de competitividad en la que se desenvuelve la empresa. Es decir, un cambio estratégico no tiene por que producir un cambio de estructura si la empresa se desenvuelve en un entorno de nivel competitivo bajo. O sea, las razones del cambio organizacional, no solamente están impulsadas por el cambio estratégico, sino que también pueden estarlo por la situación del entorno.

Jerarquía estratégica: el protagonismo de las UENs
La mayoría de las empresas que disponen de sistemas de dirección estratégica, lo desarrollan en tres niveles:

a) Estrategia básica o corporativa : define, a grandes rasgos, el curso futuro de la empresa contemplada globalmente.

b) Estrategias de las UEN: para empresas orientadas al mercado (no sólo a la producción), basadas en la existencia de unidades diferenciadas (semejantes, pero no iguales a las tradicionales divisiones de producción) llamadas unidades estratégicas de negocio (UEN). La estrategia básica induce la formulación de las estrategias de las UEN, que deberán ser dirigidas como un portafolio de negocios, en el que cada unidad atiende a un segmento producto-mercado, claramente definido, mediante una estrategia específica para cada UEN. Al conjunto de los negocios del portafolio se le asignarán los recursos de capital y de dirección, de acuerdo con los intereses de la empresa. El portafolio debería ser diseñado y manejado para alcanzar la estrategia básica. De ahí la importancia de la elección de las UEN en el desarrollo de la estrategia total.

c) Estrategia funcional: afecta a las unidades funcionales clásicas de la empresa (fabricación, finanzas, personal, marketing, etc.), protagonistas del proceso productivo. Su papel está subordinado a la orientación de mercado que se propone la empresa, por lo que la preparación de las estrategias funcionales es una operación deductiva, partiendo de la estrategia básica y de las estrategias de negocios. Aunque se aplica a toda la empresa, su objetivo es armonizar los diferentes conceptos de cada estrategia de negocio, confiriendo a la empresa una estructura uniformemente articulada.

Interacción de los niveles estratégicos
Como se ha visto anteriormente, la tendencia de muchas empresas es la de estructurarse tanto sobre la base de una organización unidades de negocio como funcionales. Los niveles corporativos se articulan a través de las tres plataformas del proceso de dirección estratégica. La alta dirección con inputs de las UEN, formula estrategias y prepara planes para su ejecución. Estos planes de ejecución corporativos inducen y estimulan el proceso de formulación y ejecución de los objetivos, estrategias y políticas de las propias UEN.

Por ejemplo, InterTransport (una compañía imaginaria de transportes integrados) estableció mediante su programa a nivel corporativo, deshacerse de un lote de activos marginales e improductivos. Para ejecutar este programa corporativo,RailTransport, la unidad de negocios de ferrocarriles, formuló un objetivo, especificando cuantos miles de km. de vías habrían de ser abandonadas o vendidas durante los próximos años, así como desarrollar una estrategia para llevar a cabo el objetivo. Después, cuando la unidad de negocio llevó a cabo su estrategia, suministró información hacia arriba, a nivel corporativo, sobre evaluación y control de la misma.

Otro ejemplo. AirTransport (líneas aéreas), unidad de negocio de carga de la antes citada InterTransport, se ve inducida a establecer un objetivo para incrementar un 10% de tonelaje de carga sobre el año anterior. Para ello propone la siguiente estrategia de negocio: para diferenciar su servicio de la competencia, garantizará menos pérdidas a las mercancías en tránsito. En respuesta a esta estrategia, cada departamento funcional (como una operación de marketing) desarrolla sus propios objetivos y estrategias.

El departamento de operaciones de AirTransport, podría establecer un objetivo de reducción de pérdidas y empezar a formular una estrategia para la reducción de los perjuicios a las mercancías transportadas. El departamento de marketing deAirTransport debería también establecer objetivos, especificando el número de clientes que tendrían que ser atraídos, y en cuantas toneladas deberá incrementarse la cifra actual dada por los clientes, con objeto de poder cumplir con el objetivo general.AirTransport marketing debería, a continuación, formular las correspondientes estrategias de publicidad y promoción. En este sentido, cada nivel de la empresa desarrolla sus propios objetivos, políticas, programas, presupuestos y procedimientos, para cumplimentar a los de nivel superior.

Esta operación de jerarquización estratégica puede variar de una empresa a otra. La descrita anteriormente de InterTransport es un ejemplo de planificación estratégica de arriba-abajo, mediante la cual la alta dirección corporativa inicia el proceso de formulación estratégica, y le pide a las unidades de negocio y a las unidades funcionales que formulen sus propias estrategias, como método de llevar a cabo las estrategias corporativas. Otro procedimiento de planificación estratégica menos frecuente es el de abajo-arriba, mediante el cual el proceso de formulación estratégica es iniciado por medio de propuestas estratégicas desde las unidades divisionales o funcionales.

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El segundo factor que interviene en la identificación del mercado de referencia es la extensión del mercado, lo que tiene que ver con la geografía del mercado: mercado local, mercado regional, mercado internacional. En este aspecto se deberán tener en cuenta: las barreras aduaneras, las barreras no tarifarias (normas internas restrictivas), la importancia de la proximidad del cliente, la fidelidad del cliente, los hábitos de la clientela. En la práctica también juegan otros factores en la delimitación de las UENs, tales como: la importancia de los clientes, los canales de distribución, los destinatarios (minoristas, mayoristas). Etc.

Llegado este punto, se pueden extraer los rasgos representativos de la filosofía tenidos en cuenta por las empresas que utilizan este recurso organizativo:

· Como reacción a los cambios del mercado, la empresa identifica y diferencia diferentes ámbitos producto - mercado.

· La empresa diversificada en ámbitos producto-mercado está dirigida como un portafolio de negocios en los que cada unidad de negocio sirve a un segmento producto-mercado claramente definido con una estrategia claramente diferenciada.

· Cada unidad de negocio del portafolio desarrolla una estrategia diseñada de acuerdo a sus posibilidades y necesidades competitivas, aunque consistente con las capacidades y necesidades de la empresa como un todo.

· El conjunto de los negocios del portafolio se manejan asignándole los recursos de capital y de dirección, de acuerdo con los intereses de la empresa como un todo, para alcanzar un crecimiento equilibrado en ventas, beneficios y conjunto de activos, con un aceptable y controlable nivel de riesgo. En esencia, el portafolio está diseñado y manejado para alcanzar una estrategia general empresarial (estrategia básica, master plan, etc.), de la que más adelante se hablará.

Ante una crisis diferente: la ambigüedad de los sectores
Las grandes compañías como Siemens, Philips, Nestlé, Unilever, etc., se construyeron, a principio del siglo pasado, sobre una serie de conceptos uniformes. Básicamente se aceptaba que a cada industria correspondía una tecnología claramente delineada. Además, dicha tecnología, ad hoc, generaba todos los conocimientos necesarios para mantenerse en el mercado. Naturalmente, esta concepción partía del hecho de que los mercados eran masivos, homogéneos, pero totalmente distintos unos de otros, con poca o ninguna transferencia entre sí. ¿Qué está pasando ahora?, ¿Acaso sus descendientes ya no desempeñan bien su función? Según todos los indicios, no se debe a ningún fallo intencional, sino más bien a que el mundo en que operan ha cambiado, rebasando los límites de su capacidad de adaptarse y evolucionar. Es decir, esta crisis es distinta a todas las demás.

La Xerox, ofrece un producto con prestaciones de copiadora, impresora, procesador de textos y ordenador de gran capacidad. La multimedia nos ofrece juntas máquinas hasta ahora separadas, tales como, la televisión, el ordenador, el vídeo, el teléfono, las cadenas de sonido, el fax, el módem. Y así sucesivamente. El resultado es que, la idea de sector se está convirtiendo en algo ambiguo, debido a que ninguna tecnología puede alimentar a una sola industria. El hecho es que, gran parte de lo que están descubriendo los laboratorios de investigación de las grandes empresas, encuentran su principal aplicación fuera de su propio sector.

Los problemas económicos actuales, tales como el estrangulamiento de la demanda, no dejan de producir sorpresa ante el espectáculo de las grandes tecnoestructuras trabajando casi en el vacío, como es el caso, por citar ejemplos como el de General Motors con pérdidas de casi tres billones de pesetas en el año 92, IBM con casi 300.000 millones de pesetas de pérdidas en el último trimestre del 92, la VW eliminando empleos, la Fiat presentando regulación temporal, o los consejos de administración de bastantes empresas importantes, obligando a dimitir a sus presidentes.

Reencontrar lo pequeño en lo grande
La aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes. A esta situación probablemente se refería Schumacher en su libro "The small is beautiful", al observar, hace más de 20 años, que hasta ahora se ha presentado a la gran empresa como algo inevitable, pero que una vez que adquiere esa gran talla, va naciendo un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeño en el interior de lo grande.

Por eso, podemos ver como un gigante de la talla de IBM intenta convertirse en una flota de ágiles destructores. Es decir, estamos ante la fisión empresarial, como recurso de supervivencia, después de la zarabanda de las fusiones. Otro caso los tenemos en Levis Straus que, en un determinado momento, consideró que estaba sobredimensionada en más de 2.500 empleados, propuso una reorganización en equipos autónomos. El resultado ha sido que, en vez de producir un lote de jeans en siete días, ahora se producen en siete horas, y que la tasa de defectos de fabricación se ha reducido en un tercio.

Es decir, por una parte estamos ante la crisis del concepto de gran empresa, con complejas tecnoestructuras de maravillosos resultados, que ahora parece desinflarse. Pero, al mismo tiempo, se toma conciencia de que, incluso en la gran empresa, dentro de una sola organización, no se pueden llevar a cabo los grandes desarrollos tecnológicos y de inversión que hoy son necesarios, lo que ha provocado las alianzas incluso entre los acérrimos competidores. Las empresas que triunfan han dejado de imaginarse a si mismas como conjuntos de negocios que fabrican productos, un conglomerado de carteras de negocios no relacionados desde el punto de vista de los clientes, los canales de distribución y la estrategia de merchandising.

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UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCI0 (UEN) ©(I.1.12)

La crisis de la gran empresa provoca la aparición de empresas pequeñas y medianas caracterizadas como más ágiles, rápidas y eficaces.

RESUMEN
General Electric adoptó en el año 1971este tipo de organización, conocida internacionalmente como Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Son unidades u órganos empresariales, compuestos por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. La aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes, hace que nazca un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeño en el interior de lo grande. Estamos ante la crisis del concepto de gran empresa. Al mismo tiempo, la conciencia de los individuos converge hacia la globalización del consumo, sin embargo esto no impide que avance la fragmentación de los mercados. Tres fuerzas por separado y en combinación, están creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los tres planos en los que se libran las batallas por el liderazgo mundial son el de las capacidades básicas, el de los productos básicos y el de los productos finales. Solamente si a la organización se la concibe como una jerarquía de capacidades básicas, de productos básicos y de UEN, centradas en el mercado, será capaz de crear ventajas competitivas. Salvo equívocos de concebir falsas UEN (en realidad serían divisiones de producción), el responsable de una UEN supervisa todo el proceso y sus resultados, haciéndose responsable
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Ocurrió en el año 1971, cuando la General Electric adoptó este tipo de organización, conocida internacionalmente como strategic business units, que son grupos, dentro de una organización empresarial, compuestos de segmentos producto/mercado independientes, dirigidos por una firma identificable, a quien se le da la responsabilidad y la autoridad de dirección de sus áreas funcionales.

¿Qué es la unidad estratégica de negocio (UEN)?
Es una unidad estratégica de negocio, en adelante UEN, del siguiente modo: es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. Las características que se derivan de esta definición son pues:

· 1) Una misión única y diferenciada
· 2) Unos competidores perfectamente identificados
· 3) Un mercado totalmente identificado
· 4) Control de sus funciones de negocio

Cómo se delimitan las UEN
Dicho lo anterior, probablemente la primera cuestión de orden práctico que se plantea es la de cómo se delimitan las UEN. Cada ámbito producto mercado (P-M) en que quede dividida la empresa, dependerá del mercado de referencia utilizado. La delimitación del mercado de referencia puede hacerse en base a los dos siguientes factores:

· a) La amplitud de la oferta del producto.
· b) La extensión del mercado.

La amplitud de la oferta del producto o lote de productos, deberá estar definida desde el punto de vista del catálogo. Pero esto depende de factores exógenos y no de la libre voluntad de la empresa. Alguno de los factores reconocidos como influyentes en la fijación de la amplitud de la oferta son:

· Reducción de los costes por la ampliación de la oferta.
· Gastos del catálogo.
· Efecto relativo de la calidad.
· Hábitos de compra.
· Estructura de las necesidades.
· Etc.

EL PASADO Y EL FUTURO TIENEN DISTINTOS PAPELES 3/3

Desde el determinismo y la reversibilidad a la probabilidad/posibilidad

Como hemos recordado más arriba, tradicionalmente las leyes de la ciencia estaban asociadas al determinismo y a la reversibilidad del tiempo. En los sistemas inestables las leyes de la naturaleza se tornan fundamentalmente como probabilistas. Pero entendido como lo posible, y no por lo que es cierto. Esto resulta especialmente palpable en los primeros momentos del universo. En ese momento el universo se puede comparar con un niño que acaba de nacer y podría llegar a ser arquitecto, músico o empleado de banca, pero no puede llegar a serlo todo a la vez. Evidentemente, la ley probabilista contiene fluctuaciones e incluso bifurcaciones.

La idea central de la obra de Einstein fue acceder a una descripción geométrica de la física. En cambio, los actos intelectuales están asociados al pensamiento, y este no se puede separar de la distinción entre un antes y un después, es decir de la flecha del tiempo. Si la descripción fundamental se hiciese en términos de leyes dinámicas estables, no tendríamos entropía (el desorden y su medida), pero tampoco coherencia, debido al no equilibrio; ni posibilidad de hablar de estructuras biológicas, y por lo tanto tendríamos un universo del que estaría excluido el hombre.

El estrecho vínculo entre irreversibilidad y complejidad: la evidencia de la flecha del tiempo

Recientemente se ha publicado un libro muy interesante de un físico matemático eminente, Roger Penrose: La nueva mente del emperador (Mondadori, Madrid, 1991). En dicho libro se puede leer: “...nuestra actual falta de comprensión de las leyes fundamentales de la física nos impiden entender el concepto de mente en términos físicos y lógicos.” Dado que para nosotros lo que caracteriza el pensamiento es la coherencia y la creatividad, no hay lugar para el pensamiento en la imagen que daba la física del universo.

Penrose cree que para incluir estas propiedades en el mundo físico, tenemos que dirigir nuestra atención hacia los agujeros negros y la cosmología. Los agujeros negros son esos objetos extraños que atraen irreversiblemente la materia gracias a un campo gravitatorio intenso. Comprobamos que a nuestro alrededor existen objetos que obedecen a leyes clásicas deterministas reversibles, pero estos objetos corresponden a casos simples, casi excepcionales como el movimiento planetario de dos cuerpos.

Pero, por otra, parte tenemos los objetos a los que se aplica el segundo principio de la termodinámica, que constituyen la inmensa mayoría. Por eso hoy tenemos que hacer una distinción cosmológica entre estos dos tipos de situaciones: la distinción entre estabilidad, por un lado, e inestabilidad y caos por otro. De este modo se puede llegar a percibir que existe un estrecho vínculo entre irreversibilidad y complejidad. Cuanto más nos elevamos en los niveles de complejidad, es decir la química, la vida, el cerebro o el entorno en el análisis estratégico empresarial, más evidente es la flecha del tiempo, lo que corresponde al papel constructivo del tiempo, tan evidente en las estructuras disipativas comentadas más arriba.

La creatividad de la naturaleza y la flecha del tiempo

En todos los ámbitos se puede apreciar como la ciencia está teniendo ahora un papel fundamental en nuestra cultura. Sin embargo, nuestra reacción ante esta ciencia no es uniforme. A continuación se cita un texto de Ilya Prigogine publicado en el año 1974, con ocasión de unos coloquios de la UNESCO, cuyo título era: La ciencia y la diversidad de las culturas, y que por su importancia transcribo, tal cual, sin interpretación o comentarios:

“Desde hace más de un siglo, el sector de la actividad científica ha crecido tanto en el espacio cultural, que parece como si sustituyera al conjunto de la cultura. Para algunos esto es sólo una ilusión producida por la velocidad de este crecimiento, y las líneas de fuerza de esta cultura no tardarán en surgir de nuevo para tomar las riendas al servicio del hombre. Para otros, el triunfo reciente de la ciencia le otorga el derecho de regentar el conjunto de la cultura, lo que sólo merecería este título en la medida en que se dejara difundir a través del aparato científico. Por último, hay quienes asustados por la manipulación a la que están expuestos el hombre y las sociedades si caen bajo el poder de la ciencia, ven perfilarse en esto el espectro del fracaso cultural. El desarrollo científico desemboca en una verdadera elección metafísica, trágica y abstracta: el hombre tiene que elegir (por una parte) entre la tentación tranquilizadora, pero irracional, de buscar en la naturaleza la garantía de los valores humanos, la manifestación de una pertenencia esencial, y(por otra) la fidelidad a una racionalidad que le deja solo en un mundo mudo y estúpido.”

Según Einstein, el representante más ilustre de la ciencia clásica, para llegar a la armonía de lo eterno habría que ir más allá del mundo sensible. El triunfo de la ciencia estaría relacionado con la demostración de que nuestra vida (inseparable del tiempo), sólo es una ilusión. Según Prigogine, esto es un concepto grandioso, pero también profundamente pesimista: “La eternidad no conoce sucesos, pero ¿cómo disociamos la eternidad de la muerte?”

El libro comentado de Prigogine es una reflexiona profunda y compleja que, no obstante, no nos debe impedir beneficiarnos del mensaje que nos ofrece es optimista. Como el mismo manifiesta “la ciencia empieza a ser capaz de describir la creatividad de la naturaleza, y hoy el tiempo ya no habla de soledad, sino de alianza entre el hombre y la naturaleza descrita por él.”